Материал: Влияние мотивации на трудовую деятельность персонала (на примере компании Calzedonia Group)

Человек жаждет тёплых отношений, дружбы, ему необходима социальная группа, обеспечивающая его такими отношениями, семья, принимающая его как своего.

Любому человеку (за редкими исключениями, связанными с патологией) непрерывно нужно признание, устойчивая и, как правило, высокая оценка собственных достоинств, каждому из нас необходимо и уважение окружающих нас людей, и возможность уважать самого себя. Удовлетворение потребности в оценке, уважении вызывает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство того, что он полезен и нужен в этом мире. Потребности данного уровня разделяются на два класса.

Первый класс составляют желания и стремления, которые связаны с понятием «достижение». Человеку нужно чувство собственного могущества, адекватности, компетентности, ему необходимо ощущение уверенности, независимости и свободы.

Второй класс потребностей составляет потребность в репутации или в престиже (понятие «уважение окружающих»), потребность в завоевании статуса, внимания, признания, славы.

Потребность в самоактуализации у разных людей проявляется различно. Один человек хочет быть успешным родителем, другой старается достигнуть высот в спорте, третий стремится проявлять себя в творчестве и изобретать. Кажется, что на данном уровне мотивации обрисовать границы персональных отличий практически нельзя.

Можно создать перечень социальных условий, которые необходимы для удовлетворения базовых потребностей; ненадлежащее выполнение данных условий может самым прямым образом помешать удовлетворению базовых потребностей. К таким относят познавательные и эстетические потребности.

Эстетические потребности близко сплетены и с конативными, и с когнитивными потребностями, поэтому их отчетливая дифференциация неосуществима. Такие потребности, как потребность в порядке, в симметрии, в завершённости, в законченности, в системе, в структуре.

Потребности одного типа должны быть удовлетворены целиком раньше, чем другая потребность, более высокого уровня, появится и будет действующей.

Теория А. Маслоу довольно отчетливо совмещается с теорией мотивационного комплекса, предполагающей присутствие пяти групп потребностей. Но эти потребности между собой соединены циклическими, а не иерархическими связями по образу 5-элементной схемы в китайской философии, вызывают первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идёт снизу-вверх. Альдерфер, в отличие от Маслоу, полагает, что ход потребностей идёт снизу-вверх и сверху вниз; движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз - фрустрацией. Это процесс поражения в устремлении удовлетворить потребность26. Ниже на рисунке представлено схематичное изображение теории А. Маслоу:

Рисунок 2. Пирамида потребностей А. Маслоу

В 60-е годы XX века Дуглас МакГрегор разработал теорию X и Y, которая легла в основу неформального демократического управления и была описана им в работе «Человеческая сторона предприятия»27

Теория Х описывает человека, который обладает следующими качествами: лень, пассивность, стремление избежать большого количества работы, стремление ограничиться минимальной степенью ответственности, отсутствие инициативы

Над ним властвуют потребности низшего порядка.

Руководитель вынужден постоянно контролировать, посредствам жесткой системы наказаний и поощрений.

Теория Y описывает человека, который талантлив, стремиться реализовать свои способности и использовать возможности, ответственен и готов отвечать за принятые решения, чувствует необходимость в постоянном развитии и личностном и профессиональном росте, склонен принимать самостоятельные решения.

Над ним преобладают потребности высшего порядка. Человек данного типа склонен проявлять инициативу и использовать творческий потенциал.

Мак Грегор полагал, что теория Y более верна, именно поэтому он настаивал на участии работников в принятии управленческих решений.

Разработанная ученым модель мотивации, которая уделяет основное внимание различным особенностям человека, в дальнейшем получила развитие в работах У.Оучи28, В.Зигерта, Л.Ланка и других.

Однако данная теория несостоятельна и не располагает убедительной достоверностью, проведенные после исследования показывают, что в разных ситуациях может оказаться верной как теория Х, так и теория Y.

Особое внимание следует уделить современным мотивационным технологиям - Грейдовой системе, KPI, коучингу. 29

Грейдинг - балльно-факторный метод, состоящий в балльной оценке каждой должности, учитывая различные факторы. Ценность каждой должности выражается в установленном количестве баллов. На основе баллов формируются оклады сотрудников. Впервые термин был употреблен американским экспертом в области консалтинга Э.Н. Хэй. Внедрение грейдовой системы помогает решить следующие задачи: оптимизировать систему оплаты труда, оценить соответствие занимаемой сотрудниками должности и заработной платы, создание положительных условий для карьерного роста. KPI - методика определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения. Это система, используемая для достижения таких целей, как привлечение и удержание клиентов, рост профессионализма сотрудников, увеличение дохода и снижение затрат. Это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее сотрудников и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и получения выгоды. Таким образом, для определения какой вид мотивации получит свое выражение, нужно учесть следующие параметры: систему предпочтений и ценностей, механизм определения целей, влияние внешних факторов на внутренние, связь, соотношение мотиватора и результата деятельности персонала, произвести оценку эффективности производства.30

Компенсационный механизм несмотря на его высокую эффективность не может быть единственным механизмом мотивации и стимулирования труда работника по следующим причинам:

Несовпадение (хотя бы частичное) целей организации или подразделения с целями работника.

Наличие и модификация системы внешних и внутренних для организации ограничений (напр. кризис или интересы других сотрудников)

Должностные (функциональные) ограничения, исходящие из распределения обязанностей и системы организации труда

Низкий уровень внутренней мотивации работника, общая пассивность.

Стоит учесть, что действие, осуществляемое лишь только для снижения отрицательных результатов, оно само по себе порождает рост неудовлетворенности, также не может быть выполнено с совершенной отдачей, его эффективность неизбежно уменьшается. Однако схожее ограничение, которое накладывается на поведение отдельного рабочего, разрешает работодателю обратить его деятельность в нужное русло31.

Если потеря удовлетворенности работника при использовании санкций за бездействие больше, чем при исполнении деятельности, то работник будет вынужден увеличивать продуктивность своего труда без соответственного увеличения удовлетворенности. Но в данном случае начинается, так называемая, мотивация избегания (обстоятельство, когда ожидаемое изменение в состоянии имеет отрицательный для работника характер, в связи с чем «человек старается предотвратить осуществление своих ожиданий»).

Таким образом, это еще раз доказывает важность правильного выявления факторов, на которых необходимо основывать мотивацию как способ регулирования трудовой деятельности персонала.

Глава 2. Анализ мотивирования трудовой деятельности на предприятии (на примере розничной сети «Calzedonia Group)

.1 Общая характеристика деятельности предприятия и его структуры

Group - итальянский ритейлер, насчитывающий более 4 000 магазинов и 20 000 сотрудников по всему миру. Компания является одним из лидеров в области производства и дистрибуции женского нижнего белья, а также купальников и другой одежды. Четыре крупнейших бренда компании - Calzedonia, Intimissimi, Tezenis, Falconeri. 32

В России первый магазин компании был открыт в 2004-м году. С тех пор на территории страны было открыто более 250 бутиков, принадлежащих Calzedonia Group. Популярность брендов компании в России объясняется демократичной ценовой политикой и высоким качеством продукции.

История компании Calzedonia Group началась в 1987 году с открытия небольших магазинов на севере Италии. Свое название компания получила благодаря бренду Calzedonia, под которым открывались первые магазины и которые специализировались преимущественно на продаже женских колготок и чулок. Идея создания компании лежала в основе принципа: сделать бизнес на том, что «скрыто» и «спрятано» у нас под одеждой. В результате чего, Президент Сандро Веронези основал первую в мире компанию, которая специализировалась исключительно на удовлетворении потребностей девушек и женщин в области нижнего белья и чулочно-носочной продукции.

Особенность бренда заключается в умении сочетать высокое качество, итальянский дизайн и ценовую доступность, что является его главной отличительной особенностью. Более того, бренд относится с сегменту premium. С первых дней работы компании, специалисты и дизайнеры ставили своим приоритетом разработку моделей, ориентированную на удовлетворение потребностей широкой аудитории клиентов: женщин и мужчин в возрасте от 15 до 50 лет, благодаря чему компания смогла завоевать любовь и доверие клиентов во всем мире. Успех компании объясняет несколько факторов. Прежде всего, это вклад более чем 50 000 сотрудников, работающих во всем мире и участвующих во всех этапах создания и разработки успешных моделей, которые становятся таковыми только благодаря любви и приверженности сотрудников к создаваемым коллекциям.

За 25 лет своей работы на рынке Calzedonia Group смогла открыть более 4000 успешно работающих магазинов в более чем 30 странах мира33: Италии, России, Австрии, Чехии, Греции, Венгрии, Мексике, Польше, Португалии, Сербии, Словакии, Словении, Хорватии, Испании, Турции, Кипре, Египте, Катаре, Кувейте, Объединенных Арабских Эмиратах, Бразилии, Германии, Франции, Великобритании, Швейцарии, Бельгии, Румынии, Македонии, Черногории и Ливане.

Компания не только имеет множество магазинов в различных странах мира, но и максимально использует производительные способности каждой страны. Производство товара осуществляется как на заводах, находящихся в собственности компании, так и на арендуемых фабриках. Все производственные мощности компании расположены в европейских странах, а также в странах Азии.

Освоение новых участков на международных рынках происходит двумя путями: открытие филиалов главного офиса (структурных подразделений), то есть прямых магазинов и предоставление права франчайзинга на какой-либо территории. Причем партнеры-франчази должны учитывать и соблюдать стандарты работы компании.

В данной работе я буду рассматривать деятельность компании на территории России.

Стоит отметить, что Россия является третьей страной в мире по количеству магазинов Calzedonia Group - на территории страны успешно функционируют 420 магазинов бренда. По объему продаж Россия и вовсе занимает второе место, после родины бренда - Италии. Магазины компании находятся в различных округах страны - центральном, южном, северо-западном, сибирском, приволжском, уральском и северокавказском.

Компания Calzedonia Group является отличной стартовой площадкой для начинающих специалистов. Например, на должность продавца-консультанта не требуется опыт работы. Среди магазинов розничной торговли, Calzedonia Group пользуется авторитетом, во многом благодаря налаженной и отточенной системе продаж, бывшие сотрудники компании востребованы на рынке труда розничной торговли. К тому же, компания предоставляет огромную базу информации, тратит много усилий и средств на обучение своих сотрудников и их продвижение по карьерной лестнице. Интересно отметить, что компания предпочитает

«выращивать» сотрудников на руководящие должности внутри компании, проводя через все этапы и знакомя со всеми тонкостями, чем нанимать людей со стороны. Действительно, это довольно мудрое решение, ведь сотрудник, прошедший этапы продавца-консультанта, кассира, знающий все мелочи функционирования магазина, справится с его управлением гораздо лучше сотрудника, пришедшего из другой организации, пусть и с опытом в схожей сфере. Подавляющее большинство администраторов и территориальных менеджеров - бывшие продавцы-консультанты, прошедшие ступени карьерной лестницы Calzedonia Group.

Структура предприятия представляет собой сложный аппарат, при максимальном взаимодействии частей которого, эффективность компании достигает наивысшего уровня.

Рассмотрим организационную структуру сети магазинов с помощью рисунка 3.

Данную организационную структуру сети магазинов Calzedonia Group можно отнести к линейно-функциональной структуре управления и схематично изобразить следующим образом.

Общее руководство компанией осуществляется генеральным директором. В подчинении у директора находятся руководители структурных подразделений (магазинов) - управляющие магазином или территориальные менеджеры.

В обязанности управляющего магазином относятся: обеспечение бесперебойной магазина, создание условия для максимальной прибыли от продаж (максимальное увеличение товарного оборота с акцентом на наиболее актуальных для компании видах и группах товаров, снижение всех видов издержек), формирование имиджа магазина, контроль товарооборота. Кроме того, управляющий отвечает за перспективы развития магазина, он ищет новых поставщиков, обеспечивает высокой качество продукции и улучшение её ассортимента.

Также в подчинении у директора находится отдел по работе с персоналом, в который входят руководитель и специалисты по кадрам. Данный отдел занимается обеспечением магазина кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготавливает их к работе, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях, отправляет на тренинги. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести кадров, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и пр.

Как и на любом предприятии, за учётом поступления финансовых средств, начислением заработной платы и сдачей отчётов занимается главный бухгалтер. В его подчинении находится отдел бухгалтерии. Штат данного отдела довольно широк, так как нужно просматривать и контролировать финансовую отчетность более 400 магазинов.

Также в структуре управления функционирует отдел закупок, который координирует работы с итальянскими поставщиками холдинга Calzedonia Group. В отдел закупок входят руководитель отдела и менеджеры по закупкам, которые регулируют поставки по сетевым магазинам с учётом обновления коллекций одежды.

В подчинении управляющего магазином находится товаровед, который является специалистом на своём участке (магазине). В обязанности товароведа входит контроль за товарооборотом магазина. Своевременно заказать необходимые «ходовые» позиции и отказаться от «неходовых» - главная задача товароведа. Также в должностной инструкции товароведа есть такие пункты, как составление претензий поставщикам, участие в инвентаризации и отчётности.

Также в подчинении территориального управляющего находятся администраторы торгового зала, которые ответственны за: обеспечение эффективной работы и продаж магазина; контроль за работой и обучением персонала магазина; поддержание технического состояния магазина на должном уровне процесс приема товаров, их рациональное размещение в торговом зале и витринах, регулирование работы продавцов и кассиров в торговом зале и за разрешение конфликтных ситуаций с клиентами.