Материал: Управление запасами на торговом предприятии

Как известно, успех продукции на рынке и, следовательно, успех предприятия в условиях современной экономики зависит, прежде всего, от трех факторов: нововведений, производительности (эффективности) и качества продукции.

Если проблемы инноваций в принципе находятся вне сферы стратегии «Точно в срок», то производительность труда и качество продукции связаны с ней непосредственно. Требование эффективности и максимального сокращения продолжительности производственного цикла приводит к тому, что необходимостью становится отказ от межоперационных контрольных мест. Одновременно повышаются требования к качеству готовой продукции. На помощь новым способам организации производства приходит здесь самая современная техника. Сенсорные датчики формы и параметров, работающие на базе переработки информации, установление на автоматизированных и роботизированных рабочих местах, позволяют осуществлять стопроцентный контроль качества деталей.

В то же время на тех участках производственного процесса, где использование современных решений измерительной техники еще невозможно, в качестве переходной ступени используются системы самоконтроля, подкрепленные соответствующими материальными стимулами. Фирмы, внедряющие стратегию «Точно в срок» обычно начинают с выделенного производственного участка, после же получения соответствующего опыта распространяют применение указанного метода на очередные участки и предприятия. Зарубежный опыт свидетельствует, что фирмы, взявшие на вооружение данный метод, как правило, от него не отступают и не возвращаются к традиционным методам управления производством.

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося, вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, тем лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственного цикла или о величине партии продукции.

Важные задачи стоят также перед руководящими кадрами фирм, которые, с одной стороны, сами должны быть убеждены в преимуществах внедрения системы «Точно в срок», а с другой стороны, должны суметь убедить в этом руководящий персонал нижнего звена управления. Это довольно трудная задача, т.к. обычно при внедрении системы «Точно в срок» значительно возрастают требования к дисциплине труда всех работников.

Поскольку внедрение концепции «Точно в срок» нарушает существенную информационную систему, то предприятия или фирмы связывают внедрение этой концепции с разработкой и внедрением новой системы сбора производственных данных в оборотах документации, в которой, как правило, отказывают (частично или полностью) от бумажных носителей информации в пользу открытой мониторной связи.

Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции «Точно в срок» на западноевропейских предприятиях, впечатляют. Запасы незавершенного производства сократились более чем на 80 %; запасы готовой продукции - примерно на 33%. Объем производственных запасов (материалов и кооперированных деталей) колеблются от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5-15днями до внедрения метода «Точно в срок». Производительность производственного цикла (срок реализации заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%; производственные издержки - на 10-20%. Значительно повысилась гибкость производства.

Затраты, связанные с подготовкой и внедрением, и использованием стратегии «Точно в срок» относительно не велики и они окупаются, как правило, уже несколько месяцев спустя при грамотном функционировании системы [29,с116].

Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной структуры материальных потоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому внедрению технологии типа СИМ.

Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов.

Фирмы часто используют математические модели для выбора уровня запасов путем балансирования затрат на подготовительные операции или расходов на выполнение заказа и составления затрат при дефиците запасов с затратами на хранение запасов. Затраты на хранение запасов включают в себя не только затраты на содержание запасов на складе, издержки вследствие порчи продукции и стоимость морального износа, но и издержки капитала. Иными словами, норму прибыли, которую можно было бы получить путем использования других возможностей инвестиции при эквивалентном риске.

В настоящее время широко применяются системы управления запасами, как системы заказа MRP-1, MRP-2, и ОРТ, Kanban.

Коротко о них можно сказать следующие.

Система MRP-1 (Material Requirements Planning). Производство планируется исходя из потребностей в конечном продукте. Эта система базируется на простом принципе: исходная точка - это предсказуемый (прогнозируемый) или известный спрос на конечную продукцию.

При этом учитывается:

         наличный запас;

         заказанные закупаемые полуфабрикаты, комплектующие (уже запланированное производство полуфабрикатов);

         предназначенный для производства серии предыдущей продукции заказ (предназначенный для чего-либо другого).

Рассчитывается время на производство полуфабрикатов и время поставок закупаемых комплектующих.

Эта система позволяет согласовать и оперативно корректировать действия снабженческих, производственных и сбытовых структур фирмы с учетом возникающих изменений, имея мощное информационное обеспечение. Принятие решений в системе производится с применением различных методов исследования операций. Поставленные задачи по расчету потребности в сырье, материалах, комплектующих, полуфабрикатах; по формированию графика производства и т.д. решаются с использованием математических моделей, информационного и программного обеспечения.

Наибольшая эффективность функционирования системы достигается с использованием компьютеров.

Эта система принимается в управлении запасами:

         полуфабрикатов, комплектующих, запчастей, потребность которых напрямую зависит от спроса на конечную продукцию;

         товаров из штучного списка, требующих компьютерной обработки.

Система MRP-1 требует значительных затрат на подготовку первичных данных и предъявляет повышенные требования к степени их точности.

Главным недостатком этой системы является то, что не обеспечивается достаточно полно набор данных о других факторах производственного процесса.

Система MRP - 2 (Manufacturing Resources Planning). Эта новая система позволяет расширять сферу использования за счет учета обеспечения возможности стратегического планирования и учета необходимых мощностей (автоматизированное проектирование, управление технологическими процессами и др.) [8,с.132].

Решение задач прогнозирования осуществляется разработка прогноза потребности в сырье, материалах, комплектующих раздельно по приоритетным и неприоритетным заказам (анализ возможных сроков выполнения заказов, уровней запасов осуществляется с учетом затрат на формирование и хранение запасов).

При управлении запасами в этой системе осуществляется обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья и материалов, учет запасов, выбор индивидуальной стратегии контроля и наполнения запасов по каждой номенклатуре.

В этой системе широкое применение получили методы имитационного моделирования. В программное обеспечение этой системы входят:

         планирование средств поставок производства;

         расчет графика производства;

         контроль деятельности производственных структур;

         управление сбытом готовой продукции и закупками сырья;

         функции прогнозирования, электронного обмена данными, получения финансовой отчетности.

У этой системы более короткий срок окупаемости, а также срок внедрения по сравнению с MRP - 1.

При работе по системе Kanban предприятие-изготовитель не имеет законченного плана производства и графика его выполнения. Конкретный заказ предприятия-потребителя оптимизирует работу предприятия-изготовителя в пределах этого заказа. Система функционирует по принципу прямого пополнения запаса, но при очень небольшом размере серии запаса. График производства формируется обращением карточек Kanban. Система функционирует как заказ-купон на продукцию и позволяет наиболее полно реализовать принцип «точно вовремя».

При территориальном удалении поставщиков карточка заказа заменена сообщение по интегрированной информационной системе. Данный принцип предъявляет высокие требования к цепочке «потребитель-поставщик» и к логистической системе поставщика. При этой системе особые требования предъявляются поставщику - гарантия поставки «точно вовремя». При этом количество поставщиков сокращается в два или более, с поставщиками устанавливаются длительные связи. Главной фирмой оказывается помощь поставщикам, особенно по повышению качества поставляемой ими продукции.

Система Kanban применяется при управлении запасами:

         с коротким периодом поставок (производства), вывоз которых отличается большой гибкостью по качеству и компоновке (высокие требования по надежности сроков поставок или производства);

         небольшого размера, запасы кладут в контейнеры как промежуточный запас на рабочем месте.

Для организации производства и снабжения предназначена система OPT (Optimized Production Technology). Фактически это компьютерный вариант системы Kanban, позволяющий предотвращать возникновение узких мест в цепи «снабжение - производство - сбыт».

В основу системы ОРТ положен принцип выявления в производстве узких мест, называемых критическими ресурсами. В качестве критических ресурсов могут выступать запасы сырья и материалов; машины и оборудование; технологические процессы и персонал. От эффективности их использования зависит эффективность экономической системы в целом.

Эффект этой системы заключается в увеличении выхода готовой продукции, снижении затрат на транспортировку и производство, уменьшен запасов незавершенного производства, сокращении производственного цикла, сокращении потребности в складских и производственных площадях и т.д.

Система заказа применяется в системе управления запасами:

         товаров, на которые невозможно определить текущий спрос, но наличие запасов, которых имеет значение (запасные части для механизмов станков и т.д.; конечная продукция в условиях непредсказуемости рынка при очень коротких сроках поставок и т.д.);

         дешевых универсальных товаров, затраты на хранение запасов которых сравнительно низкие (невысокая рента, небольшой риск и не требует большого пространства для хранения);

         товаров, потребности в которых сложно определить (товары с непостоянным процентом списания и т.д.).

Управление запасами заключается в решении двух основных задач:

         определение размера необходимого запаса (нормы запаса);

         создание системы контроля над фактическим размером запаса и своевременным его пополнением в соответствии с нормой.

При определении норм запасов используют различные методы.

Эвристические методы используются при определении минимального количества запасов путем изучения прогноза развития спроса на основании использования опыта специалиста. В качестве специалиста может быть работник предприятия, занимающийся нормированием запасов. При этом могут использоваться опытно-статистический метод и метод экспертных оценок.

Сущность метода технико-экономических расчетов заключается в разделении совокупного запаса в зависимости от целевого назначения на отдельные группы (номенклатурные позиции, в торговле - ассортиментные позиции). Далее для выделенных групп отдельно рассчитывают страховой, текущий и сезонные запасы. Этот метод позволяет достаточно точно определять размер запасов, но его трудоемкость велика.

Экономико-математические методы. Спрос на товары или услуги чаще всего представляет собой случайный процесс. Он может быть описан методами математической статистики. Одним из наиболее распространенных и простых методов, применяемых для определения величины запасов, является метод экстраполяции. Он позволяет перенести темпы, сложившиеся при образовании запасов в прошлом на будущее.

Международная практика управления запасами приводит данные, что темп роста запасов должен немного отставать от роста спроса, т.е.:

 (1.3)

где Тз - темп роста товарных запасов;

То - темп роста спроса.

Планирование заказов может быть оперативным, тактическим, стратегическим. Для определения необходимых размеров заказов используется методы:

         пошаговое планирование - осуществляется покрытие конкретной потребности в заказах на ограниченном отрезке времени;

         периодическое планирование - осуществляется на определенный период времени с учетом модели экономичного размера заказа. Метод учитывает расходы на содержание запасов, однако модель экономичного размера заказа эффективна только при стабильном спросе;

         плавающее планирование - потребности в запасах выражаются в переменных величинах, а не в точных нормативах на определенный период, как в базовой модели экономичного размера заказа.

В течение последних 15 лет в промышленно развитых станах было разработано множество моделей, имеющих отношение к различным вопросам управления запасами. При помощи моделирования доказывается эффективность применяемых мер внутри производства или производственной программы, поскольку могут быть измерены периоды прохождения изделия через всю технологическую линию. При помощи моделирования можно также проверить проекты гибких производственных участников, обслуживаемых автоматическими транспортными средствами, оценить затраты на материально-техническое снабжение производства.

.4 Логистика как механизм управления запасами

логистика торговый запас финансовый

Сегодня невозможно представить производственное или торговое предприятие, которое не занимается решением логистических задач. Логистика позволяет оптимизировать функционирование товарных, информационных и финансовых потоков, «существенно сократить временной интервал между приобретением сырья и полуфабрикатов и поставкой готового продукта потребителю, способствует резкому сокращению материальных запасов» [24,с.306].

Наиболее важная цель, которую преследует предприятие, организуя у себя службу логистики или ставя задачи, которые решаются с её помощью, - это «экономия издержек, связанных с потреблением, производством и распределением продукции». Уменьшение издержек способствует снижению себестоимости продукции и, в конечном счете, может представлять собой важное орудие в конкурентной борьбе. Более выгодному рыночному позиционированию предприятия по сравнению с конкурентами в немалой степени способствует своевременная поставка товара в оптимальном количестве и согласованной номенклатуре, в требуемый срок, что имеет важное, а иногда и определяющее значение для потребителя [22]. Конкуренция всегда была движущей силой в развитии производства и торговли. И если потребитель остается в выигрыше от острой конкурентной борьбы между предпринимателями, то некоторые предприниматели в промышленности нередко исчезают с поля деловой деятельности, потому что не достигают нижней границы рентабельности или не могут преодолеть неэффективность отдельных производственных процессов или операций. Часто к таким неэффективным процессам относятся процессы транспортировки и перемещения материалов.