Материал: Управление запасами на торговом предприятии

Выбор систем контроля состояния запасов является действенным механизмом, где повышения эффективности предприятия функционирования деятельности. Решение данной задачи требует опыта, умения моделировать процесс пополнения и расходования запаса, знания коммерческой ситуации.

.3 Модели и системы управления запасами

Основные задачи, решаемые при управлении запасами, - что, когда и в каких количествах заказывать, чтобы поддерживать оптимальный уровень запасов.

При этом используются две основные модели:

         модель с фиксированным объемом заказа;

         модель с фиксированной периодичностью заказа.

Рассмотрим подробно первую систему, которая проста и является своего рода классической. В этой системе размер заказа постоянной величиной, и повторный заказ подается при уменьшении наличных заказов до определенного критического уровня - точки заказа.

Определение оптимального значения объема заказа представляет собой нахождение наилучшего сочетания стоимости хранения и стоимости выполнения заказа, находящимися в обратной пропорциональности. При небольших объемах заказов снижаются складские расходы на их содержание, но возрастают расходы на возобновление заказа и его доставку (заказы приходится делать чаще). При увеличении величины закупочной партии снижаются затраты на закупку, возможно получение оптовых скидок, но стоимость складирования возрастает [18,с.56].

Общие годовые расходы на запасы представляют собой годовой стоимости хранения и годовой стоимости заказа запаса. Оптимальное значение объема заказа получило название «экономичный объем заказа» (economic order quantity models - EOQ) и определяется как объем заказа при минимальном значении общих годовых расходов на запасы. В практической же деятельности предприятию важно, как уже говорилось, не только определение оптимального уровня запасов, но и планирование графика поддержания целевого уровня на протяжении всего бюджетного периода (задачи производственной логистики).

Прикладные модели управления запасами построены на тех же методологических принципах сопоставления «выгод - издержек», но являются развернутыми с точки зрения планирования статей «Приход» и «Расход» запасов во времени (в рамках краткосрочного, например, квартального бюджета). Наиболее известными прикладными моделями управления запасами, использующимися на Западе, являются:

         модель EOQ (economic order quantity, то есть «расчет оптимальной величины одной закупки возобновления запасов») - для запасов материальных ресурсов;

         модель EPR (economic production run, то есть «расчет оптимальной величины одной партии выпуска») - для запасов готовой продукции.

В основной модели EOQ предполагается единовременное пополнение запаса в полном объеме. Но в случае производственных запасов, когда производитель и потребитель запасов совпадают, происходит постепенное пополнение запасов. Если темпы производства опережают темпы потребления, то производство занимает только часть цикла развития запасов. Их необходимый уровень складывается из разницы производства и потребления на текущий момент времени. Производство прекращается, когда уровень запасов достигает оптимального значения, и далее происходит только потребление запасов. Когда наличный запас заканчивается, цикл повторяется.

Прикладные модели управления запасами материальных ресурсов (EOQ, АВС - метод).

Применение модели EOQ основывается на формуле (1.1) расчета оптимальной величины одного заказа на возобновление запасов:

, (1.1)

где EOQ - оптимальный размер закупки запаса в физических единицах;

Q - оценка потребления запаса за бюджетный период (квартал) в физических единицах;

О - операционные издержки по заказу: отчетность, ведение переговоров, осуществление расчетов;

С - складские и иммобилизационные издержки по запасу в течение бюджетного периода (квартала).

Стоимость закупки не входит в формулу, так как здесь содержится ответ на вопрос не «у кого покупать», а «сколько покупать». Иными словами, применение данной модели как раз укладывается в понятие оперативного управления в рамках бюджетного задания

Эта система основана на выборе размера партии, минимизирующего общие издержки управления запасами. Последние состоят из издержек выполнения заказа и издержек хранения запасов.

Издержки выполнения заказа - это накладные расходы, связанные с реализацией заказа и зависящие от размера заказа. В промышленности эти издержки относятся на подготовительно-заключительные операции. В классическом виде модели EOQ редко применяется на практике, потому что в ней присутствуют достаточно смелые «упрощения». Так, во-первых, предполагается, что производственное потребление ТМЦ задано заранее и весьма равномерно в течение всего бюджетного периода и, во-вторых, не учитывается такой важный логистический фактор, как время от момента заказа до поступления запасов на склад предприятия. И наконец, самое важное - в упрощенной модели EOQ при расчете совокупных издержек берутся только производственные затраты (критерий эффективности), а косвенные вероятностные издержки изменения финансовой устойчивости не учитываются. В практической деятельности предприятий, как правило, применяется усложненная модель EOQ с учетом необходимости постоянно иметь на складе минимальный размер запаса на случай непредвиденных обстоятельств («всплеска» рыночной конъюнктуры, что заставит перейти на предельный производственный режим, задержка по каким-либо причинам очередной партии поставок и пр.). Этот минимальный запас (назовем его НЗ - неприкосновенный запас) обеспечивает предприятию определенную «маржу безопасности» от форс-мажорных обстоятельств. В модели EOQ с введением фактора маржи безопасности присутствуют четыре дополнительных параметра:

         время от момента заказа до поступления запасов на склад (или до производства);

         ежедневное потребление (или реализация);

         величина НЗ, постоянно на складе компании;

         уровень запасов, сигнализирующий о необходимости поставки нового заказа - ОР (order point).

Величина неприкосновенного запаса определяется на основе того, насколько существенным является производство (или поставка) того или иного вида продукции или ТМЦ. При введении в модель фактора НЗ в расчет включается такая категория, как вероятные издержки остановки производства (вследствие отсутствия на складе запаса ТМЦ). При увеличении НЗ вероятность «остановки цикла» уменьшается. Вероятность остановки производства рассчитываются на основе данных прошлых периодов по ежедневному потреблению и время поставки. Данные по вероятностям остановки применяются по каждому заказу на поставку (так как вероятность остановки производства имеет место перед каждой поставкой заказа). При этом на основе модели рассчитывается оптимальная величина НЗ, при которой совокупные издержки (содержания и не содержания НЗ) уравновешивают друг друга.

Заказ на поставку размещается при уменьшении наличного запаса до точки заказа. После размещения заказа запас продолжается уменьшаться, поскольку заказанный товар транспортируется за какой-то промежуток времени t (время выполнения заказа). Величина запаса в точке заказа должна выбираться такой, чтобы в рабочей ситуации за время t запас не опустился ниже страхового. В случае непредвиденного увеличения спроса начнёт работать страховой запас. В этом случае должна быть осуществлена дополнительная поставка. Такая система контроля предусматривает защиту от возникновения дефицита [26,с.102].

Эта система предполагает непрерывный учет остатков запасов для определения точки заказа.

На практике система контроль над состоянием запасов с фиксированным размером заказа применяется в случаях возникновения:

         больших потерь в результате отсутствия запаса;

         высоких затрат на хранения запасов;

         высокой стоимости заказываемого товара;

         высокой степени неопределенности спроса;

         скидок с цены в зависимости от заказываемого количества.

При применении системы, контролем состоянием запасов с фиксированной периодичностью заказа, осуществляется через равные промежутки времени посредством проведения инвентаризации остатков. Заказ на поставку новой партии товара составляется по результатам проверки. Размер заказываемой партии определяется разностью между нормой максимального товарного запаса и фактически оставшейся его величиной. Для исполнения заказа необходимо время, поэтому необходимо увеличить размер партии на величину ожидаемого расхода за это время. Размер заказываемой партии можно определить по формуле:

 (1.2)

где Q - размер заказываемой партии;

Змах - предусмотренный нормой максимальный запас;

Зф - фактический запас на момент проверки;

Зt - запас, который будет израсходован в течение размещения и выполнения заказа.

Интенсивность спроса этой модели является величиной переменной. Заказ осуществляется через равные промежутки времени. Но величина заказываемой партии в различных периодах будет различной. Эта система применяется в случае, когда есть возможность заказывать различные по величине партии. Особенностью этой системы является возможность возникновения дефицита. Он возникает при усилении спроса, поскольку запас заканчивается до наступления срока подачи заказа.

Можно отметить, что система контроля над состоянием запасов с фиксированной периодичностью заказа применяется в таких случаях:

-        при возможности получения заказа различными по величине партиями;

         при сравнительно небольших расходах по размещению заказа и его доставке;

         при сравнительно небольших потерях от возможного дефицита.

Не менее перспективным, при развитии комбинированных методов является привлечение административно-организационного ресурса. Имея в виду активное привлечение маркетологов, с точки зрения прогнозов (текущего и оперативного), а также дистрибьюторов (дилеров, агентов, менеджеров по продажам и т.п.) и их экспертных оценок будущих объемов реализации.

На основании этого можно разработать блок - схему формирования модели управления запасами, она представлена на рис. 1.1. В качестве основной стратегии используется модель пополнения запасов с постоянной периодичностью и переменной величиной заказа.

Рис.1.1. Модель управления запасами

Последнее новшество в сфере производства (дифференциация продукции на возможно более поздней стадии производства на базе максимально однотипных комплектующих; использование выгод массового производства не на стадии сборки, а на стадии изготовления комплектующих изделий; стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиента на этапе выбора товара для производства) требуют его гибкости на цеховом уровне, достигаемой как за счет расширения возможностей по переналадки оборудования, так и благодаря применению новых методов управления запасами.

Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и возможности противостояния возрастающей конкуренции стал метод «Точно в срок», получивший наибольшее распространение в США и странах Западной Европы. Указанный метод, кардинально преобразовавший традиционные представления об управлении производством, включая товарно-материальные запасы, уходит своими корнями не только в сферу экономики, но и глубже - в сферу потребления готовой продукции. С внедрением в практику фирм метода «Точно в срок» произошла увязка требований клиентов, стратегии продажи и экономики производства с планированием и управлением производственного процесса.

Принципиальная идея данного метода базируется на трех предпосылках, правильность которых была многократно подтверждена эмпирическим путем.

Во-первых, предполагается, что заявки потребителей готовой продукции должны ожидать не ее запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с колес». Вследствие чего объем производственных запасов, рассматриваемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует ошибки и недостатки в этой области: узкие места производства, не синхронизированные операции, используемые производственные мощности, ненадежная работа поставщиков, а также другие недостатки отходят на второй план.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует включить срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности гибкого реагирования на изменения внешних условий.

Указанные предпосылки приводят к требованию максимального сокращения продолжительности производственного цикла, что достигается за счет:

         снижения запасов оборотных средств и поточного производства;

         сокращения объема производственных и транспортируемых партий;

         надлежащего размещения рабочих мест и транспортных путей;

         изменений конструкций станков и оборудования и подготовки персонала с целью максимального сокращения сроков технического перевооружения производства.

Производственным процессом при применении метода «Точно в срок» рассматривается логистическая цепь, представляющая собой прохождение материального потока от поставщиков к потребителям через очередные стадии обработки.

В обычном, не ориентированном на потребности потребления планировании и управлении производством, существуют три отдельные части: кооперирование снабжения, управление ходом производственного процесса и сбыт изделий. В системе «Точно в срок» все перечисленные элементы создают интегральное иерархическое целое. В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только после звена логистической цепи, т.е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного (находящегося ближе к концу) звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку, что равнозначно выдаче производственного задания на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении деталей цехам обработки и отделу кооперирования и т.д. (Рис. 1.2).

Рис. 1.2. Управление производством: а) в традиционной системе; б) системе «Точно в срок»

Производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материальный поток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении. Производству «Точно в срок» предшествует информация «точно в срок». Элементами, соединяющими потоки материалов и информации в промежуточных звеньях, являются карты-указатели. Если в традиционных системах управления одна и та же карта-указатель сопровождает контейнер с деталями при прохождении через очередные звенья логистической цепи, то при системе «Точно в срок» каждое промежуточное звено имеет в своем распоряжении целый комплекс карт, число которых равно числу контейнеров. Пересылка от «потребителя» к «источнику» карты, содержащей необходимую информацию, равнозначна выдаче производственного задания, которое в полной мере обязывает «источник» приступить к его выполнению в соответствии с данными, содержащимися в карте.

Поскольку в системе «Точно в срок» роль централизованного планирования ограничена, то значение производственного задания от «потребителя» к «источнику» чрезвычайно возрастает. Это практически означает то, что выполнение плановых заданий (касающихся готовой продукции) проводится очень точно, иногда даже за счет сверхурочного времени.