Представители первой школы считают, что проект - это инструмент, с помощью которого можно добиться глобальных изменений в рамках устойчивого развития общества. Так, Р. Гэриес и М. Хьюманн утверждали, что: «Управление проектами, внося огромный вклад в мировую экономику, поддержание здоровой конкуренции на всех уровнях: между индивидуумами, рабочими командами, организациями и даже государствами, является ключом к устойчивому развитию» [25].
В своей книге в 2013 году они также акцентировали внимание, что управление проектами - главный инструмент устойчивого развития, который приводит к социальным изменениям, описанным в Повестка дня в области устойчивого развития ООН [26].
Э. Куппен акцентировал свое внимание на том, что проекты ведутся в «широком окружении», не ограничивающемся рамками компании, а Сильвиус и Шиппер утверждали, что именно широкий социальный охват проекта - основная характеристика его устойчивости [18]. В 2017 году авторы создали модель, показывающую различия между проектами, выполненными с разной степенью соответствия принципам устойчивости (рис. 7) [41].
Рисунок 7. Разница подходов к управлению проектами
Согласно этой модели, проекты, выполненные в соответствии принципов устойчивого развития, имеют самый широкий круг влияния: от участников команды проекта до мирового сообщества; а также эти проекты рассматриваются с точки зрения долгосрочного влияния проектного процесса и результата-продукта на всех стейкхолдеров.
Лабушан и Брен также утверждали, что проект, выполненный по принципам устойчивости, следует рассматривать через призму его влияния как на местные сообщества, так и на общество в глобальном смысле (рис. 8) [33].
Рисунок 8. Система оценивания устойчивости проекта по Лабушану и Брену
М. Сшиег заявлял, что менеджерам проектов необходимо перенимать правила и принципы КСО, которым следует вся компания в целом, а это значит, что «необходимо постоянно сверять и балансировать интересы проекта и интересы общества» [40].
Таким образом, первая группа ученых фокусировалась на масштабности подхода устойчивого развития в управлении проектами. Такие проекты должны оцениваться с точки зрения их влияния, как на местные, так и на глобальные сообщества, а также в рамках долгосрочных перспектив. Глобальность этого подхода усложняет все процессы управления проектами от инициации (ведь еще на предпроектном этапе необходимо оценить максимально широкое влияние проекта) до мониторинга и контроля. Но при этом подходе процесс и результат проекта будут соответствовать принципам устойчивости.
Вторая школа изучающих управление проектов в рамках принципов устойчивого развития фокусирует свое внимание на постоянном взаимодействии со стейкхолдерами проекта. Ученые считают, что в рамках устойчивого развития необходимо чаще, глубиннее и проактивнее общаться с максимально широким кругом стейкхолдеров.
П. Эскерод и М. Хюманн писали, что традиционная модель управления проектами подразумевает взаимодействие с ограниченным кругом ближайших стейкхолдеров проекта, при этом не учитываются интересы и мнения многих заинтересованных лиц.Критиковали они и характер этого взаимодействия: «менеджеры пытаются продать результаты проекта важным стейкхолдерам вместо того, чтобывовлечь их в процесс создания ценности»[23].
М. Хюьман разделял два подхода взаимодействия со стейкхолдерами: управление стейкхолдерами и управление для стейкхолдеров [29]. При первом подходе заинтересованные лица выполняют роль источников ресурсов (трудовых, финансовых, административных). Они являются средством в процессе проекта, а задача менеджера - извлечь ресурс, располагаемый стейкхолдерами.
Во втором случае, управлении для стейкхолдеров, заинтересованные лица определяются не располагаемыми ресурсами, а интересами в проекте. При таком подходе задача менеджера проекта - определить, отследить и обеспечить удовлетворение интересов большинства (если не всех) стейкхолдеров проекта, принося им ценность процесса или продукта.
М. Хюманн считал, что управление для стейкхолдеров - верный подход для проектов, выполняемых с учетом принципов устойчивого развития.
Ф. Лабель и К. Луирье полагали, что поддержание связи со стейкхолдерами должно перерасти в активное (и проактивное) взаимодействие: заинтересованные стороны должны быть не только осведомлены о каждом этапе проекта, но и должны иметь право (и ощущать реалистичность его реализации) влиять на ход протекания проекта [32].
Таким образом, вторая школа управления проектами с учетом принципов устойчивого развития также расширила границы управления, а именно управления стейкхолдерами. Помимо более детального подхода к составлению перечня стейкхолдеров (необходимо учитывать самый широкий их круг), важно наладить двусторонний процесс взаимодействия с ними, учитывая из интересы и прислушиваясь к мнениям о проекте.
Третья школа делает акцент на тройственной модели устойчивого развития, ставя во главу угла именно баланс трех составляющих: экономика, экология и социум. В своих аналитических обзорах А. Сильвиус и Р. Шиппер утверждали, что 86% всех научных работ, посвященных управлению проектами в соответствии с принципами устойчивого развития определяют эту концепцию как баланс основных трех элементов [42].
Чтобы формализовать оценку проекта на соответствие принципам устойчивости по этому подходу, обычно используются количественные индикаторы всех трех категорий, показывающие соответствие экологическим, социальным и экономическим ориентирам.
Очень сложной представляется объективная оценка устойчивости по эти показателям, так как, во-первых, не существует единого перечня индикаторов оценки, а во-вторых, такая оценка дает сегментированную, а не целостную картину проекта. Тем не менее, тройственный подход позволяет подойти к оценке проекта с формальной точки зрения.
Немного более широкий взгляд на вопросы устойчивости менеджмента предложил представитель ProjectManagementInstituteМессикомер, который отметил, что важно говорить не просто о балансе трех элементов устойчивости, но и о его долгосрочной перспективе. То есть проект должен оцениваться в рамках расширенного жизненного цикла.
Четвертая школа управления проектами с учетом принципов устойчивого развитияфокусируется на нормы и ценности общества, как ориентиры проектного менеджмента.
Клифтан и Амран считали, что устойчивость - конечная цель процесса устойчивого развития, основанная на ценностях и моральных ориентирах субъектов развития [16].
Вопрос состоял в том, какие ориентиры определяют устойчивость развития. В определении Брундтландской конференции можно найти один из них: справедливое удовлетворение потребностей разных поколений. В принципе, в рамках устойчивого развития следует говорить о равенстве, например, между стейкхолдерами. В последующих работах ученые выделили и другие ценностные ориентиры: честность, прозрачность, уважение между всеми участниками и стейкхолдерами проектов.
В принципе стоит говорить о трех уровнях ценностей внутри проектной деятельности: уровень общественной морали, этические нормы компании и моральные ценности участников и стейкхолдеров проекта. Для устойчивого развития важно, чтобы проект в действии и его результат не нарушали ни один из этих уровней.
Несмотря на разницу в подходах к пониманию проектного менеджмента в рамках принципов устойчивого развития, можно выделить и сформировать общий подход:
1. Проект (его процесс и результат) должен проходить в балансе трех составляющих устойчивости: экономика, экология и социум.
2. Оценивать устойчивость проекта и его влияние необходимо как в кратко, так и в долгосрочно перспективе.
3. Устойчивость проекта должна проявляться как в местном, так и в глобальном масштабе.
4. Устойчивость проекта базируется на ценностях и этических нормах общества.
5. Устойчивость должна ассоциироваться с прозрачностью исполнения, контроля и отчета по проекту.
6. В рамках устойчивого проекта необходимо выбирать принцип менеджмента для стейкхолдеров.
При изучении управления проектами с учетом принципов устойчивого развития важно понимать природу выполнения проектов. Общепринятым подходом к управлению проектами является процессный подход, описанный в Своде знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge, PMBoK).
Согласно этому подходу, любые действия в рамках проекта можно разделить на пять категорий в зависимости от их итоговой цели в проекте. Эти категории носят название «группы процессов» (рис. 9).Они не являются отражением жизненного цикла проекта, так как на каждой его фазе может встречаться как несколько групп процессов, так и весь их набор.
Рисунок 9. Группы процессов, PMBoK
Также важно отметить, что процессы проектной деятельности также разделяются на 9 областей знаний, в зависимости от требуемых компетенций, а также от характера работ и используемых инструментов: управление интеграцией, управление содержанием, управление расписанием, стоимостью, качеством, ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками и стейкхолдерами.
Так как устойчивое развитие требует целостного и комплексного подхода, при управлении проектами с учетом принципов устойчивого развития необходимо выполнение принципов устойчивости в рамках каждой группы процессов и каждой области знаний.
Процессы инициации встречаются в двух областях знаний: управление интеграцией и стейкхолдерами. С точки зрения устойчивого развития в этой группе процессов необходимо:
· Определить проект иди фазу проекта и их цели, также сформулировать первоначальные рамки проекта или фазы (с точки зрения содержания, стоимости, расписания). На этом этапе важно понять, являются ли проект (или фаза) и его целевой результат этичными, учитывается ли баланс трех составляющих устойчивости, гарантируется ли нейтральное или положительное влияние на местное или глобальное сообщество.
Также, если компания, имеет стратегию устойчивого развития или в своей общекорпоративной стратегии преследует цели устойчивости, важно понимать, способствует или не противоречит ли проект этим целям.
· Также в группе процессов инициации необходимо составить первичный перечень стейкхолдеров проекта, определить их интересы и ожидания от проекта и понять, как можно их удовлетворить в рамках конкретного проекта.
Позитивный итог этого этапа состоит в том, что только проекты и фазы, соответствующие целям и ориентирам компании в области устойчивого развития, а также ожиданиям и интересам стейкхолдеров, авторизуются и принимаются к планированию и дальнейшему исполнению.
Процессы планирования - единственная группа процессов, которая встречается в абсолютно всех областях знаний. Ее результатом являются определённые границы проекта или его фазы, бюджетные, временные, ресурсные и т.д., а также их цели и задачи.
С точки зрения устойчивого развития в этой группе процессов важно собрать требования к проекту/фазе от всех стейкхолдеров; определить бюджет, соответствующий финансовым целям и возможностям компании; определить и формализовать требования к качеству процесса и результата, что в рамках устойчивого развития может быть определено экологическими, социальными и финансовыми индикаторами; спланировать управление ресурсами: выбрать качественные и экологичные ресурсы, выбрать качественных и этичных поставщиков и подрядчиков, экологичный способ доставки; спланировать управление стейкхолдерами так, чтобы оно соответствовало принципам «управления для стейкхолдеров»: оформить конечный и максимально обширный перечень стейкхолдеров; выбрать удобные и быстрые каналы связи; определитьчастоту и характер взаимодействия со стейкхолдерами в соответствии с их ожиданиями и интересами.
Итоговая цель этой группы процессов - составить план действий, в результате которого будут достигнуты цели фазы проекта или проекта целиком.
Группа процессов исполнения направлена на выполнение запланированных ранее действий, которые ведут к достижению поставленной цели и получению конечного результата фазы или проекта.
Помимо того, что на этом этапе необходимо выполнять действия в рамках устойчивого развития, как было прописано в фазе планирования, в этих процессах менеджер проекта необходимо управлять полученными знаниями - обрабатывать и анализировать ту информацию, которую он получает во время работы: новые вводные от заказчика, замечания проектной команды по поводу процессов работы, изменившиеся условия рынка и так далее.
Также в этой группе процессов есть значимый социальный компонент: менеджеру необходимо развивать команду в соответствии с требуемыми компетенциями, навыками межличностного общения, а также в соответствии с организационной культурой компании.В рамках этих функций менеджер работает с социальным компонентом устойчивого развития.