использования возможностей внешней среды, нейтрализации ее сла бых сторон и блокирования потенциальных угроз. Здесь используют ся такие методы, как СВОТ-анализ, и другие технологии аналитичес кой деятельности.
Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопос тавления организационного потенциала, необходимого для реализа ции общей стратегии, и наличного состояния человеческих ресурсов. Выявленное несоответствие между ними (проблемная область) служит основой разработки «дерева» целей и соответствующих организаци онно-технических мероприятий. В качестве основных критериев этой работы выступают основные функции кадровой деятельности в орга низациях.
В зависимости от размера организации, специфики ее деятельнос ти, стадии развития, утвердившихся традиций значимость основных функций, реализуемых системой управления персоналом, может суще ственно изменяться, а их набор остается постоянным. Полноценная система управления персоналом осуществляет следующие функции:
—подбор персонала;
—обучение и развитие работников;
—оценка персонала;
Рис. 4.2. Вариант оргструктуры кадровой службы
—компенсация трудового вклада работников;
—организация коммуникаций сотрудников.
Для выполнения этих функций создаются специальные подразделе ния, совокупность которых представляет целостную систему руковод ства человеческими ресурсами. На рис. 4.2 в общем виде представлен вариант организационной структуры кадровой службы крупного горно геологического предприятия.
4.3. Формирование кадрового состава
организации
Процесс формирования кадрового состава осуществляется на осно ве сопоставления плановых показателей по человеческим ресурсам с ре альной численностью персонала в подразделениях организации. Так вы являются вакантные рабочие места, которые надлежит заполнить. Кад ровая служба начинает процедуру подбора кандидатов. Предполагается, что все рабочие места в организации достаточно формализованы, т. е. на них имеется необходимая документация: квалификационная карта или карта компетентности, должностная инструкция и т. п. В этих до кументах достаточно подробно описаны выполняемые работником на данном рабочем месте трудовые функции, квалификационные характе ристики, профиль идеального сотрудника. Эти данные определяют требования к кандидатам.
На основе этих требований начинается следующий этап кадровой работы — привлечение кандидатов (желательно нескольких) дяя после дующего отбора. Формы привлечения кандидатов могут быть следую щими:
•поиск внутри организации;
•подбор с помощью персонала самой организации;
•использование собственной базы данных о кандидатах, ранее обращавшихся по поводу трудоустройства;
•объявления в средствах массовой информации;
•обращения в заведения подготовки кадров;
•поиск в государственных агентствах занятости;
•обращение в рекрутинговые частные агентства;
•использование Интернета.
Отбор будущихсотрудников предполагает соблюдение нескольких про цедур. Первичный отбор нацелен на отсев случайных и явно не соответ ствующих должности претендентов. Здесь используются такие методы, как анализ анкетных данных, оценка заявочных резюме, тестирование. Чем значимей должность, тем сложнее методические средства отбора.
Оставшиеся кандидаты проходят собеседование со специалистом по персоналу, цель которого состоите выяснении степени соответствия кан дидата профилю идеального сотрудника. Этой же цели служит процеду ра получения справок о кандидате со стороны организаций и лиц, хоро шо его знающих. Заключительная стадия отбора — собеседование претендента с его будущим непосредственным руководителем.
Однако проблема отбора на этом не заканчивается, так как часто подходящий для организации кандидат может не со всеми условиями согласиться и продолжить переговоры на своих условиях. Об этом сле дует помнить.
Если же проблем не возникает, то кадровая служба в соответствии с законодательством производит оформление работника на работу, иног да с испытательным сроком. Эффективность работы сотрудников кад ровых служб на этом этапе проявляется в уровне интеграции работни ка с организацией. Через несколько месяцев это четко проявляется: адаптация прошла успешно или работник подал заявление об уходе.
Другая сторона процесса формирования оптимального кадрового состава организации — процедура сокращения численности персонала в соответствии с изменениями в стратегии деятельности. Эта болезнен ная процедура также нуждается в эффективном управлении. Опреде ление реальной потребности в рабочей силе на основе своевременного прогнозирования позволяет наметить и осуществить ряд управленчес ких действий, смягчающих эту проблему.
Кэтим действиям следует отнести:
1)прекращение приема на работу новых сотрудников с одновре менным переучиванием части персонала (в том числе с отры вом от работы) для новых видов деятельности;
2)стимулирование увольнения сотрудников по собственному же ланию с соответствующими компенсационными выплатами;
3)перевод части работников на сокращенный режим работы;
4)предоставление неоплачиваемых отпусков по желанию работ ников;
5)выработка четких в соответствии с ситуацией в организации и трудовым законодательством критериев отбора сотрудников, подлежащих сокращению;
6)разработка и осуществление компенсационных мер для сокра щенных работников.
4.4. Обучение и развитие персонала
Профессиональное и статусное развитие персонала — важнейшая предпосылка динамики всей организации, ее эффективности, конку рентоспособности. Профессиональное развитие — целенаправленный процесс подготовки работников для выполнения новых трудовых функ ций, возникающих в процессе организационных изменений и требую щих развития квалификационных знаний, умений и навыков (компетен ций). Для этого организации создают специальные центры подготовки и переподготовки специалистов.
Развитие персонала — многоаспектный процесс, важнейшим эле ментом которого выступает целевое обучение специалистов по конкрет ным программам. Основными стадиями целевого обучения работни ков являются:
—выявление потребности в обучении;
—формирование бюджетного обеспечения обучения;
—определение целей и содержания программы обучения;
—отработка методов и технологий обучения;
—получение знаний, отработка умений и навыков;
—оценка уровня подготовки и эффективности системы обучения. Система обучения персонала предполагает использование различ
ных технологий профессионального обучения, основными из которых являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. Инст руктаж — достаточно простой способ ознакомления работника с дол жностными функциями и обязанностями. Ротация предполагает са мостоятельное обучение новой деятельности в новой должности, на которую организация перемещает сотрудника. Ротация работников — способ расширения профессиональных возможностей работника, ди апазона его знаний и компетенции. Ученичество и наставничество — довольно традиционные технологии обучения, но сегодня они воз рождаются на новой основе. Наставников готовят к выполнению своих функций, обучая психологическим и педагогическим приемам работы с подшефными.
Более новым средством обучения выступают деловые игры с набо ром методов групповой работы и анализа конкретных трудовых ситуа ций (кейсов). В игровой ситуации работник проигрывает различные профессиональные роли и на этой основе усваивает многие нюансы со циокультурной среды организации, принципы делового общения внут ри и вне ее.
Целевое обучение, дополненное самостоятельной работой, создает базу для личной карьеры работника, т. е. его делового и статусного про
движения 0 системе организационной иерархии. Одна из задач управле ния персоналом — планирование иразвитие карьеры работников. Карье ра — это последовательная смена статусов (профессиональных, должно стных) работником за время работы ворганизации. Планирование карьеры включает определение целей развития работника, путей и средств их достижения* Развитие карьеры — реальное организационное поведение работника в ходе реализации плана профессионально-должностного продвижения. План и его реализация — важный стимулятор поведен ческой активности персонала, воснове которого лежат мотивы самореа лизации и самоутверждения личности.
Существенным компонентом процесса управления развитием карь еры является периодическая аттестация специалистов и руководителей. Ее роль особенно высока при оценке руководящих работников и моло дых специалистов с лидерскими наклонностями.
4.5. Оценка персонала в современных
организациях
Оценка деятельности персонала помогает определить эффектив ность использования человеческих ресурсов вданной организации. Цель такой оценки — выявить меру вклада различных сотрудников в дости жение общеорганизационной эффективности. Для этого необходимо создавать единую систему критериев оценки выполнения различными работниками своих функций. Наиболее сбалансированной и понятной для персонала системой оценки трудового поведения выступает всеоб щая периодическая аттестация работников.
Аттестация персонала — организация процесса оценки эффектив ности выполнения работником своих должностных обязанностей и планов личностно-делового развития (карьеры). Управление процес сом аттестации предполагает следующие процедуры:
-установление даты аттестации и формирование аттестационной комиссии;
-подготовка аттестационных документов (форм, оценочных ли стов, методик);
-подготовка аттестуемого сотрудника;
-проведение аттестационного собеседования;
-оформление документов оценки сотрудника.
Основная роль в работе по организации аттестационной деятельно сти отводится собеседованию, цель которого — анализ проделанной со трудником работы, его планов, проблем. Главное лицо в этой работе — непосредственный руководитель. Результатом собеседования является