3)формируемые в процессе самой трудовой и социальной деятель ности работников, т.е. составляющие неформальную среду дан ной организации.
Кроме структурных элементов, не менее важным составляющим куль туры выступают механизмы трансляции самих социокультурных образ цов в организацию. Одновременно они же выступаютмеханизмом соци ализации персонала в соответствии с требованиями организационной культуры.
Механизмы трансляции и социализации начинают работать с мо мента принятия работником той или иной организационной роли, под которой обычно понимается должностная (профессиональная и лич ностно-деловая) функция, «нормативно одобренный образец поведе ния», ожидаемый от каждого, кто займет данную должностную пози цию. Важно различать по крайней мере три аспекта организационной роли:
1)понимание субъектом содержания данной роли;
2)согласие (внутреннее) принять данную роль в соответствии с ожиданиями руководства и коллег по работе;
3)реальное исполнение роли (ролевое поведение, по которому
будут судить о степени соответствия работника данной роли). Исходным моментом ролевого поведения в системе организацион ной культуры является внушение {суггестия) определенной информа ции: целей, идеалов, ценностных суждений, образцов мышления и по ведения. Целенаправленное и одновременное внушение персоналу тех или иных ценностей, норм и образцов поведения является одним из основных инструментов опосредованного управления организационной культурой. Другим инструментом и одновременно механизмом транс ляции культурных элементов выступает идентификация (отождествле ние) работника со значимыми для него персоналиями, образцами их ролевого поведения. Понятно, что идентификация работников перифе рийного слоя персонала с членами ядра коллектива — залог благоприят ной для организации их адаптации к данной корпоративной культуре. Механизм подражания как сознательное или бессознательное воспро изведение работником социокультурного опыта других членов органи зации — еще один инструмент трансляции элементов культуры и соци ализации персонала. И еще одно достаточно известное явление — комформизм. Этот механизм социализации персонала проявляется тог да, когда работник в случае расхождения во мнениях с группой тем не
менее поддается, уступает групповому давлению.
Другой формой трансляции социокультурных образцов и социали зации работников является сложившийся организационный порядок.
В нем объективируется («застывает») прошлый управленческий опыт и формируются безличные роли, а не их конкретные исполнители. Кон кретизированной формой организационного порядка выступают раз личные требования, предъявляемые к работникам в формализованном или неформализованном виде. Иногда это Конкретная должностная ин струкция, где четко предписано быть не только исполнительным, но и инициативным, предприимчивым, инновационно активным. Но чаще организационные требования «витают в воздухе». Йх можно опытному консультанту «отследить», исследуя бытующие в организации мнения, слухи, или провести контент-анализ, позволяющий вдокументах, цир кулирующих в организации (приказах, распоряжениях, инструкциях, должностных характеристиках и т.п.), выявить суждения, характеризу ющие эти требования.
Однако следование общетрадиционным требованиям без учета на зревших изменений ведет к самоконсервации деятельности и ее бюрок ратизации в системе руководства организации. При этом, если такие переменные, как стратегия и оргструктура, могут в принципе быть быс тро изменены в случае крайней необходимости сильным лидером и его командой, то организационная культура (ее элементы и механизмы) к быстрым реконструкциям просто не способна. Эти свойства культурной среды организации следует учитывать представителям служб управле ния персоналом и линейным руководителям.
4.8. Коммуникации в управлении персоналом
Коммуникация как процесс передачи информации — непремен ное условие руководства людьми. Коммуникационный процесс вклю чает в себя отправителя информации, ее получателя и сам факт обме на информацией (общение отправителя и получателя). Различают вербальную (речь) и невербальную (с помощью движений и мимики) коммуникации. Современные организации используют все виды и ме тоды коммуникации для управления организационным поведением. Наиболее известными коммуникационными технологиями (метода ми) являются:
—организационные правила и процедуры (установленный поря док взаимодействия внутри и вне организации ее сотрудников);
-меморандумы (формы письменного обращения должностных лиц друг к другу);
— личные беседы;
-справочники для сотрудников, содержащие основную инфор мацию об организации и ее непосредственной среде;
—внутриорганизационные публикации для информирования со трудников о значимых для них и организационной деятельнос ти событиях, проблемах, перспективах;
—электронные коммуникации.
Коммуникационные потоки в организации, как правило, соответ ствуют логике построения ее оргструктуры и функционирующей орга низационной культуре. Такое соответствие отражает формальную систему коммуникации, которая предписывает сотрудникам правила взаимодей ствия: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Однако помимо взаи модействия в рамках формальной коммуникационной сети, работники вступают в контакты друг с другом вне рамок предписанного поведения. Так возникает неформальная коммуникация, пронизывающая все уровни организации. Этот аспект человеческого общения — предмет особого внимания руководителей и служб персонала, так как неформально транс лируемая информация часто становится источником проблем и дезин теграции коллективной деятельности.
Одна из проблем снижения эффективности сети коммуникаций — возникновение коммуникационных барьеров. К ним относят различия в восприятии информации, семантику, субъективные оценки, навыки общения, культурные различия. К методам преодоления коммуникаци онных барьеров можно отнести:
—развитие у сотрудников коммуникативных навыков (активного слушания, проявление заинтересованности, своевременного ре агирования и т.п.);
—обеспечение персонала современными техническими средства ми оперативной коммуникации (электронная почта, сотовый телефон, факс, пейджер);
—формирование коммуникационной культуры, способствующей лаконичности, открытости и ясности информационного обме на в организации.
4.9. Оценка эффективности управления персоналом
Эффективное управление персоналом — непременное условие дос тижения организацией своих стратегических целей. Насколько сотруд ники организации используют свой деловой потенциал для решения поставленных перед ними организационных задач, настолько можно считать эффективной систему управления персоналом. Это главный критерий оценки эффективности данной системы.
Частными индикаторами эффективной работы служб управления персоналом могут служить:
•общая оплата выполненной персоналом работы в виде процен та от дохода предприятия (в чистом виде до выплаты налога); количество или процент руководящих должностей, заполняе мых из внутренних источников; объем продаж организации (подразделения) в расчете на каж дого работника;
•льготы в виде процента от расходов на оплату работника;
•уровень удовлетворенности персонала трудом;
•время, затрачиваемое на подготовку кадров;
•текучесть кадров.
Основными методами и приемами оценки эффективности систем управления персоналом являются:
•проведение периодических аудиторских проверок их деятель ности; привлечение сотрудников служб управления персоналом к раз
работке и коррекции стратегических и тактических планов орга низации; предоставление кадровым службам своевременной и подробной
информации о готовящихся нововведениях и структурных из менениях; обеспечение постоянного участия топ-менеджмента организа
ции в разработке и пересмотре методов и принципов работы с персоналом; оценка деятельности служб управления персоналом по резуль
татам работы всей организации.
Всвете возрастающего значения перемен в жизнедеятельности со временных организаций службы управления персоналом должны быть также способны к быстрой перестройке своей работы, постоянному со вершенствованию своего потенциала. Можно выделить следующие че тыре блока личностно-деловых качеств, которые требуются в новых ус ловиях работникам этих служб:
1)знание бизнеса в сфере деятельности своей организации;
2)профессиональные знания и умения в области управления че ловеческим поведением;
3)лидерские качества и навыки инновационной деятельности;
4)способность к постоянному обновлению своего профессиональ ного потенциала.
Контрольные вопросы
1.Какие модели и подходы к управлению персоналом Вам известны?
2.В чем сущность основных функций управления персоналом?
3.Какие процедуры оценки сотрудников Вы знаете?
4.Как стимулируется трудовая активность персонала в традиционной и инноваци онной системах компенсации?
5.Какие существуют коммуникационные технологии?
6.В чем сущность критериев и показателей эффективности функционирования систем управления персоналом?