Следует отметить, что числитель в формуле (3.4) характеризует ве личину доходов, приведенных к моменту начала реализации иннова ций, а знаменатель показывает величину инвестиций в инновацион ный проект, дисконтированных к моменту начала его финансирования.
Показатели общей (интегральной) эффективности и рентабельно сти новшеств взаимосвязаны. Если показатель Энитположителен, то индекс рентабельности 1Л> 1, и наоборот. При положительном значе нии Эннти IR > 1 новшество (проект, программа) считается экономи чески целесообразным для реализации его в организации. В литературе приводятся и другие показатели эффективности инновационной дея тельности.
Гораздо сложнее обстоят дела с попытками оценить эффективность самой управленческой деятельности в решении инновационных задач. Инновационный менеджмент, как и любой другой менеджмент, — объект, не поддающийся строгой формализации. Обычно используют экспертные методы и сравнительный анализ инновационной актив ности конкурентов. Труднее всего измеряется социальная, экологи ческая, мотивационная и другая эффективность инновационной дея тельности менеджеров.
Изложим свою точку зрения на эту проблему. Во-первых, опреде лим понятия «эффективность» и «результативность». Эффектив ность — это оценка самого новшества, введенного в организационную среду и благодаря этому вышедшего на рынок продуктов и услуг. А ре зультативность — это оценка принятия и осуществления управленчес ких решений.
Для оценки эффективности инновационных процессов и техно логий можно использовать меру их востребованности на рынке. Важ ным показателем здесь выступает, например, доходность лицензион ных операций, что связано с меньшей долей риска для организаций, покупающих лицензии, чем собственное инвестирование средств в ин новации. Предметом лицензионных операций являются два основных вида отношений: лицензионные соглашения (по поводу беспатентных изобретений или других фирменных разработок) и «ноу-хау», характе ризующихся обычно высокой патентной чистотой и качеством.
Одним из важных показателей качества научно-технических раз работок выступает их экспортная конкурентоспособность. Ее опреде ляют по формуле:
Э = О* |
(3.5) |
AL |
|
где Nm— число заявок на патенты, поданных за рубежом; NUb — число заявок на патенты, поданных внутри страны.
Теперь обратимся к оценке самого инновационного менеджмента. Как уже подчеркивалось, управление вообще с трудом поддается фор мализации, а следовательно, и редко выражается в форме расчетных показателей. Здесь лучше себя зарекомендовали экспертные методы. Относительным недостатком метода экспертных оценок является его субъективный характер, но этот недостаток можно существенно умень шить, грамотно и обоснованно сформировав саму группу экспертов. При этом следует учесть следующие требования:
—профессиональная компетентность;
—отсутствие прямой заинтересованности в конечных результатах оценки;
—моральная добросовестность;
—информированность о деятельности организации.
Каждый эксперт оценивает конкретизированные характеристики всех организационных переменных управления по десятичленной шка ле. Затем оценки по каждой характеристике сводятся к единому баллу, который выражает степень осуществленное™ конкретной организаци онной цели, а также реализуемой инновационной программы. Напом ним, что оценке подлежат и результирующие переменные: адаптивность организации, гибкость систем управления, инновационная активность, которые редуцируются на более удобные для сравнительного анализа индикаторы.
Оценив результативность менеджмента, важно дать оценку его вкла да в общую эффективность (продуктивность) организации. Для этого можно воспользоваться коэффициентами ранговой корреляции Кенделла или Спирмена, позволяющими выявить взаимосвязь структур ных переменных с производственной (конкурентоспособность) и ин новационной эффективностью.
Контрольные вопросы
1.Что такое инноватика, сферы ее применения?
2.Из чего складывается инновационный потенциал организации?
3.Каков основной механизм организационной динамики?
4.Какие методы и технологии инновационного менеджмента вы знаете?
5.В чем назначение инновационной программы? Ее основные этапы?
6.Как рассчитывается эффективность и результативность инновационного менед
жмента?
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
(КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ)
4.1. Организационное поведение — предмет кадрового менеджмента
Управление персоналом как отрасль менеджмента всегда находи лось всфере интересов экономистов, правоведов, социологов, психоло гов и других специалистов. Трудно представить организацию, игнори руя ее человеческую природу. Сегодня наиболее популярными моделями организационного поведения персонала являются две: ресурсная и орга низационная. Истоки ресурсной модели коренятся в трудах теоретиков «школы научного менеджмента» начала века. На основе ресурсной мо дели практики-менеджеры реализуют в процессах управления персона лом или экономический, или административный подходы (рис. 4.1).
Экономический подход — когда организация рассматривается как упорядоченное множество технологических операций, своеобразный механизм, в котором человек выступает в качестве слабоструктуриро ванного звена и которого поэтому надо стимулировать и максимально формализовать условия его деятельности.
Административный подход —когда в основе управления персоналом представление об организации как цепи команд, направляемой сверху вниз согласно заданной формально организационной структуре в соот ветствии с иерархией распределения прав и ответственности. При этом важнейшим мотиватором активности персонала выступает понимание, принятие и усвоение субъектом заданной ему оргструктурой должност ной роли. Отсюда вывод: адекватное введение работника в рамки роли — залог его производственной эффективности. Важным элемен-
Рис. 4.1. Школы, модели и подходы в теории и практике
управления персоналом
том этого подхода выступают организационные требования, предписы вающие работнику рамки его возможной активности. Рассматриваемый подход повышает, таким образом, индивидуальную и организацион ную эффективность, но одновременно тормозит процессы организаци онной динамики, снижая адаптивность и гибкость всей управленчес кой системы.
Организационная модель поведения персонала развивалась под влия нием открытий знаменитого Хоторнского эксперимента, который за фиксировал, что люди вформальной организации создают свою нефор мальную среду взаимодействия, позволяющую им существенно модифицировать административные и экономические условия произ водства, изменять мотивацию членов своей группы. В частности, не формальная группа может регулировать темп производительности и нормы трудового поведения, оказывать поддержку или проявлять не гативные реакции относительно отдельных ее членов. Организацион ная модель реализуется в форме двух подходов.
Мотивационно-поведенческий подход является наиболее развитым направлением использования организационной модели в кадровом менеджменте. В его основе лежит представление о работнике как субъекте трудовой деятельности, удовлетворяющем свои потребнос ти, цели, мотивы, интересы, т.е. работник — это мотивируемый чело век, вовлекаемый в организацию всилу желания реализовать свои наи более настоятельные потребности и интересы.
Но и организация строится таким образом, что в ее структуре су ществуют средства удовлетворения этих потребностей и других внутриличностных факторов поведения. Взаимодействие мотиваторов поведенческой активности работников с соответствующими органи зационными стимулами составляет содержание кадровой работы ме неджеров.
К достижениям представителей данного подхода следует отнести разработку в 40-60-х годах прошлого века ряда продуктивных, остаю щихся до сих пор популярными мотивационных концепций. В первую очередь речь идет о теориях А.Маслоу и Д.Мак-Грегора.
В 80-х годах XX в. появляются работы, в которых организационное поведение рассматривается в контексте корпоративной культуры (куль турологический подход). Сама организация, по мнению этих авторов, представляет собой систему взаимосвязанных между собой социокуль турных образцов и эталонов человеческого поведения. Цели-ценности и нормы-рамки организационной деятельности — базовые элементы этой культуры. Заимствованные из более крупных социальных общнос тей (государства, региона, поселения), эти элементы в каждой органи зации формируют свою специфическую социокультурную среду, отлич
ную от других организаций. Чем дольше функционирует организация, чем больше в ней накапливается элементов прошлого управленческого опыта, тем прочнее и устойчивее оказывается корпоративная культура. Регулирующая функция культуры позволяет менеджерам экономить на управлении. Поведение регулирует культура, а не повседневная целе направленная управленческая деятельность руководителей через при каз, распоряжение, указание или инструкцию.
Все подходы кадрового менеджмента предметом своего анализа и управления считают организационное поведение персонала, под которым мы будем понимать всю совокупность производственной, управленческой и социальной активности членов организации, направленной на реализа цию их общих и частных целей в динамично развивающейся среде.
Важно отметить активное взаимовлияние в мировой практике уп равления персоналом двух базовых моделей поведения персонала (ре сурсной и организационной). Влияние ресурсной модели проявляет ся сегодня вкорректировке самой организационной модели как системы долговременных человеческих отношений «работодатель — наемный работник» в сторону временного взаимовыгодного партнерства. Союз действует, пока он выгоден обеим сторонам. Атак как предприятие все чаще меняет свой экономический статус вдинамичной внешней среде, то и отношения к человеческим ресурсам изменяются, становятся бо лее рациональными. Возникает проблема рассогласования целей орга низации и мотивационных установок работников, с одной стороны, и проблема сохранения культурных поведенческих образцов для трудо вой адаптации сотрудников — с другой.
4.2. функции управления персоналом
Создание системы управления организационным поведением пер сонала предполагает четкое определение стратегии и основных функ ций этой системы. Стратегическая задача управления человеческими ресурсами современной организации состоит в обеспечении необхо димого для достижения общеорганизационных целей трудового пове дения каждого работника. Следовательно, стратегические цели и фун кции управления персоналом тесно связаны с общеорганизационной стратегией, реализуемой конкретной организацией. Можно утверж дать, что система управления персоналом только тогда оказывается эф фективной, когда она становится составной частью общеорганизацион ной стратегии.
Стратегия управления персоналом, как и всякая стратегическая де ятельность, разрабатывается на основе анализа важнейших парамет ров организационного потенциала: учета сильных сторон организации,