п&едметно-Делевую сущность, породив целую гамму других организа ционных процессов, уже не связанных с конкретным нововведением, ^новационные процессы этого вида будем называть системно-моди- Ф^цирующими.
Всякос организационно-управленческое нововведение характери зуется определенным «потенциаломразвития», т.е. той совокупностью возможныХ изменений, которые оно способно осуществить на всех ста диях инновационного процесса. Организации, на развитие которых наЦелено данное нововведение, также обладают некоторым уровнем г°ТовностИ разрабатывать, воспринимать и ассимилировать такого рода новшества. В этом случае речь идет о проблеме взаимной адаптации вво димого новшества и организации, которые характеризуются опреде ленным уровнем инновационного потенциала. Это следует рассмат ривать в качестве важнейшей предпосылки эффективности всего инновационного процесса.
Как ни важна оценка потенциала нововведения, определяющим условием эффективности всей инновационной деятельности оказы вается уровень исходной подготовленности хозяйственной организа ции принять и освоить вводимое новшество. На рис. 3.2 (в нижней его части) приведены основные структурные составляющие инновацион ного потенциала современной организации.
Инновационный потенциал, выраженный девятью перечисленными переменными, одновременно представлен как статическими, так и динамическими характеристиками. Первые дают наиболее обобщенное представление об исходной подготовленности организации к воспри ятию и адаптации нововведений. Вторые свидетельствуют о силе, на правленности и соотношении реальных движущих сил, которые не посредственно воздействуют на инновационный процесс.
Соответственно статические характеристики могут быть предме том анализа еще до начала инновационной деятельности; динамичес кие же проявляются лишь входе инновационного процесса, когда про исходит взаимодействие обоих потенциалов.
Соотнося оба вида характеристик инновационного потенциала с содержанием и направленностью самих планируемых изменений, мы повышаем вероятность достижения поставленных перед инновацион ным процессом целей. В этом и заключается целевая направленность инновационного менеджмента. Его эффективность в данной работе выражена рядом показателей, которые составляют класс результирую щих переменных.
Наряду с главным критерием эффективности хозяйствования — про дуктивностью организации — вводится еще один общеорганизацион ный критерий — динамизм, под которым понимается способность
Управление инновационным процессом
Рис. 3.2. Структура инновационного процесса и характеристика инновационного потенциала организаций
субъекта хозяйствования к постоянному развитию. Последний крите рий выражен Такими показателями эффективности инновационного управления, адаптивность, гибкость и активность организацион ных систем в условиях изменений внутренней и внешней среды хо зяйствования.
Проведенный анализ позволяет под инновационнымменеджментом понимать периодически обновляющуюся систему целенаправленных и опосредованных воздействий на структурные переменные организации с целью повышения ее способности к адаптивности, гибкости и актив ности в динамично изменяющейся среде хозяйствования.
3.2. Социальный механизм организационной
динамики
Как любая управленческая деятельность, инновационный менедж мент реализуется через осуществление основных управленческих фун кций (планирование, координацию, мотивацию и контроль) посред ством механизмов разработки и реализации управленческих решений для достижения организационных целей. Содержание каждой функ ции в системе управления значительно различается в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла оказывается та или иная орга низация как специфическая социальная общность.
На рис. 3.3 показана модель смены стадий жизненного цикла орга низации, ориентированной на инновационную деятельность. Основ ным механизмом такой динамики выступает характер взаимодействия основных социальных групп персонала между собой. Рассмотрим со держание и действие этого механизма.
Отношение работников к осуществляемой инновационной дея-
Стадии организационной трансформации
Рис. 3.3. Стадии жизненного цикла организационной деятельности
тельности выражено в их реальном ролевом поведении. Напомним, что под ролью понимается функция, нормативно одобряемый образец по ведения, который ожидается от каждого, включенного в процесс инно вационной деятельности.
В структуре социальной организации любой работник играет мно жество ролей, но для нас важно лишь отметить две из них: традицион ную и инновационную. При этом у каждого работника инновационная роль может доминировать относительно одной формы или программы инновационной деятельности, а относительно другой программы, на против, могут проявляться черты традиционного аспекта ролевого по ведения.
Естественно, что, чем значимей статус работника в иерархии со циальной организации, тем сильнее проявляется значение того или иного аспекта роли. В предлагаемой нами модели социальной органи зации предприятия (учреждения, фирмы) показана статусная диффе ренциация персонала. Основными элементами такой организации яв ляются:
а) руководитель организации, б) управленческая команда,
в) идентификационное ядро специалистов, г) периферийный слой персонала.
I— -(^ С и ст ем а организационных требований
Инновационное ( управление \
Рис. 3.4. Социальный механизм организационных изменений на предприятии
Каждый из четырех субъектов организационной деятельности од новременно являе?тся носителем потенциала стабильности и измене ния, принципов традиционного и инновационного управления. Доми нирование того иЛк дрУг°го потенциала, того или другого принципа управления выступает механизмом организационных изменений. Если под воздействием внутренних и внешних факторов в организации и ее руководстве начинает доминировать традиционное управление, т.е. «весы» качнулись влевую сторону (рис. 3.4), то мы имеет дело с тенден цией к самоконсерВации организационной деятельности со всеми вы текающими отсюда последствиями для эффективности и даже выжива емости ее коллектива. Когда «весы» качнулись и пошли вправую сторону, то это означает, что в руководстве организации доминируют методы инновационного управления. А это путь к динамизму организации, а значит, эффективности, конкурентоспособности, производственному и социальному развитию.
Отличительным признаком членов управленческой команды являет ся высокая личная идентификация с целями, нормами, управленчес кими программами самого официального руководителя (менеджера, а иногда и владельца) организации, которые могут существенно отли чаться от целей и норм жизнедеятельности всего коллектива, особенно на первых стадиях Жизненного цикла организации. Те работники, ко торые наиболее полно отождествляют решение своих личных задач с целями и задачами коллективной деятельности, составляют идентифи кационноеядро организации. Высокий формальный и неформальный ста тус обеспечивает им приоритет в выборе целей общеколлективной дея тельности и способов их достижения. Это, как правило, руководители подразделений и их ведущие специалисты.
Работники, не вошедшие вуправленческую команду или ядро, ока зываются на периферии управленческой, содержательной и социаль ной деятельности, так как их личные планы и интересы в значительно меньшей степени совпадают с решаемыми коллективом задачами. По этому эту группу работников можно обозначить термином «периферия». Естественно, что члены периферийной части персонала могут изме нять свой статус как в рамках организации, так и за ее пределами. «Пе риферия» выступает своеобразной базой пополнения ядра, влияя тем самым на его внутреннюю структуру. Кстати, степень открытостиядра лля периферийных членов коллектива — важный показатель способно сти того или иного коллектива к развитию. Рекрутируя из периферий ной части инновационно ориентируемых работников, ядро повышает общеколлективный инновационный потенциал.
Взаимодействие «ядра» и «периферии» — один из механизмов орга низационной динамики. Но определяющими факторами развития орга