При системной оценке производственных затрат как для стра тегических, так идля тактических целей обычно используют показатели: удельные затраты живого труда и материалов; фондоотдача; оборачи ваемость товарных запасов; себестоимость производства единицы про дукта.
Качество, как правило, оценивают по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений от стан дарта производства, по проценту брака и т. д.
Качество производственных поставок обычно оценивают по про центному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различ ным показателям задержек и срывов поставок; по показателям финан совых потерь за нарушение сроков и других условий доставки продукта.
Гибкость производства по спросу на его конечный продукт может оцениваться по широте ассортиментного ряда конкретных продуктовтоваров; в абсолютных (объемных) и относительных показателях об новляемое™ как ассортимента продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по скорости обновления продукта и т. д.
Основные позиции. Особое предметное содержание производствен ной стратегии раскрывается в ее основных позициях, приведенных ниже.
1.Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.
2.Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству.
3.Доработка принятых основных стратегических целей по произ водству до уровня конкретных стратегических указаний.
4.Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.
5.Системное сведение мероприятий и действий по каждой пози ции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.
От производства продукта к системе «продукт—сервис». Необходи мо особо выделить общую глобальную тенденцию, связанную со все большим превращением современного производства из системы, тра диционно производящей в качестве товара только отдельные продук ты, в систему, которая в качестве товара создает некий материальный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практическим потреб лением данного продукта. Эта тенденция представляется очень перс пективной и для российских условий.
Суть системы «продукт-сервис» заключается втом, что организация начинает производить и продавать так называемые «пакетные реше ния», которые наряду с самим продуктом включают и широкий спектр
услуг, связанных с его использованием различными потребителями. Причем все такие услуги изначально учитываются в предлагаемой по требителю цене данного продукта. И при этом цены на товарный комп лекс «продукт—сервис» устанавливаются на уровне, обеспечивающем жесткую конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) про дукта-аналога.
По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный способ кон куренции в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет решающим. А системы типа «продукт-сервис» станут ключевым фак тором бизнес-успеха.
Стратегия управления персоналом. Эта подсистема стратегии орга низации представляется в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потен циала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.
Стратегия использования и развития потенциала персонала яв ляется ключевой функциональной стратегией организации.
По мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и глав ное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. Причем в стратегической перспективе значимость челове ческого фактора будет возрастать.
Создание и эффективное использование высококачественного по тенциала персонала организации является главным фактором для до стижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе как в так тической, так и в стратегической перспективе.
Понимание значения фактора персонала определяет реальную те кущую и перспективную значимость как всей системы управления пер соналом, так и ее стратегической составляющей.
Стратегия управления человеческими ресурсами должна нацели вать персонал организации на достижение целей ее долговременного развития. Основой создания такой стратегии является адекватное по нимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом.
—отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации;
—оценка положения человека в организации;
—система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компен сацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях;
—развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.
Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые по-
зиции в стратегии использования и формирования потенциала персо нала конкретной организации.
Стратегические выборы по всем указанным видам решений долж ны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия уп равления персоналом может потерять внутреннюю целостность.
Финансовая стратегия. Это подсистема стратегии представлена в видедолгосрочной программы конкретныхдействий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в орга низации для достижения стратегического конкурентного преимуще ства.
Финансовый фактор — важнейший критический фактор любого бизнеса, причем как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Это можно считать первой характерной особенностью финансовой стратегии.
Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый измери тель — единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса. Финансовый аспект присущ каждой специализированной стратегии и для всех их является существенным. Финансовые аспекты всех спе циализированных стратегий и стратегии в целом — это внутренние мо менты финансовой стратегии.
Таким образом, финансовая стратегия является универсальной стратегией. Через финансовую стратегию происходит интегрирование всех специализированных стратегий и всех отдельных стратегических позиций в единую, целостную и органическую стратегию организации.
Характерная особенность финансовой стратегии заключается так же в том, что деятельность по ее разработке и контролю за реализацией и в теории, и на практике является одной из наиболее централизован ных.
Система целей финансовой стратегии должна логически следовать из стратегии организации. Из установленных основных стратегических целей первого уровня система финансовых целей должна «вырастать» как особая финансовая ветвь общего «дерева» стратегических целей организации.
Стратегический финансовый баланс. Врамках финансовой стратегии на конкретно заданную перспективу возможна разработка одного про гнозного стратегического баланса или их системы.
Например, на 5-летнюю стратегическую перспективу можно уста новить систему следующих стратегических балансов: на 2 года, на 3 года, на 5 лет.
Стратегические балансы должны составляться по существенно бо лее укрупненным, т.е. агрегированным, позициям по сравнению с обыч ными (отчетными) годовыми балансами организации.
Конкретные решения по агрегированию стратегических балансов — это ситуационные решения, которые каждая конкретная организация должна принимать самостоятельно.
Расходная часть стратегического баланса обязательно должна со ответствовать структуре основных позиций применяемого формата фи нансовой стратегии.
Доходная часть стратегического баланса допускает различную сте пень конкретизации.
Посредством стратегических балансов решают задачу оптимизации именно доходной части, т.е. структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по основным укрупненным источникам.
Например, на заданную стратегическую перспективу можно опти мизировать структуру поступлений по следующим трем агрегирован ным источникам: прибыль и другие собственные доходы; развитие соб ственного капитала; кредиты и иные привлеченные средства.
Ориентация финансовой стратегии на «двойную жизнь». Финансовая стратегия современной организации должна решать соответствующие вопросы в рамках трех основных направлений:
1)полноценный финансовый сервис всех профильных бизнесов, создающих и реализующих продукт организации;
2)эффективный финансовый бизнес на временно свободных сред ствах организации;
3)относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осущест
вляемые системой дочерних фирм организации.
Для большинства российских коммерческих организаций, особен но для промышленных предприятий, знакомым и освоенным является только первое направление, а второе и третье для многих организаций не только практически, но и теоретически новое. Но для того чтобы в наши дни успешно конкурировать на открытом рынке, коммерческая организация должна одновременно эффективно работать по всем трем указанным направлениям.
На практике это означает одновременное существование органи зации как бы вдвух относительно независимых мирах, или бизнес-про странствах: в своем особенном производственно-операционном и фи нансовом. В каждом из этих миров современная организация может и должна жить относительно самостоятельной жизнью.
Реальное непосредственное пересечение указанных пространств происходит только врамках первого направления. Но при этом решение различных проблем первого направления зачастую (в значительной мере или даже полностью) может обеспечиваться успешной деятельностью по второму и третьему направлениям.
Характерный пример — привлечение финансовых средств на НИОКР промышленной компании посредством венчурного бизнеса, осу ществляемого в рамках третьего направления.
Приоритетной стратегической ориентацией для российских ком мерческих организаций должна стать принципиальная установка на одновременное практическое освоение и системное развитие всех трех указанных направлений деятельности.
Контрольные вопросы
1. Какие базовые конкурентные стратегии Вам известны?Дайте их характеристи
ку.
2.Охарактеризуйте алгоритм создания общей стратегии предприятия.
3.Дайте характеристику производственной стратегии предприятия по одной из фун кциональных подсистем.
4.Каковы особенности стратегии управления персоналом?
5.Чемобусловлена важностьразработки иреализации финансовой стратегии длярос сийских предприятий?
2.3. Управление реализацией стратегии. Стратегический контроллинг
Процесс реализации стратегии является творческим действием, которое предполагает постоянный мониторинг результатов реализа ции стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений.
Существует один критерий правильности для любых стратегичес ких изменений — это деловой успех и конечная эффективность его до стижения.
На этапе реализации стратегии создаются условия не только ее осу ществления, но и всех будущих стратегий предприятия.
Есть два принципиальных условия для успешной реализации стра тегии:
1)необходимо иметь четкие стратегические планы, реализация ко торых должна быть увязана с соответствующими планами стратегических изменений. Эти планы должны быть обеспече ны ресурсами;
2)стратегические планы должны бытьдоведены до персонала, ко
торый должен быть промотивирован.
На начальном этапе реализации стратегии руководителями высшего уровня решается ряд вопросов:
-завершается анализ внешней среды;
—в стратегические планы вносятся необходимые изменения с ак центом на ключевые стратегические цели;