ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
2.1. Основные понятия и определения
Одной из важнейших проблем вобласти недропользования является более широкое применение впрактике геологических предприятий стра тегического управления.
В настоящее время из-за отсутствия ясной государственной поли тики в области недропользования геологические предприятия не име ют возможности сформулировать долгосрочную стратегию своего раз вития на основе единых концептуальных государственных подходов. Однако все предприятия, в том числе и геологические, решая пробле мы собственного выживания или развития, вынуждены постоянно ре шать стратегические вопросы выбора направлений и видов деятель ности, разработки и реализации планов выпуска отдельных видов продукции или оказания услуг, направления работ по функциональ ным подсистемам. Все эти процедуры наиболее эффективно можно ре ализовать на основе стратегического управления (рис. 2.1).
Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий предприятия по разработке и реализации стратегии своего развития.
Рис. 2.1. Модель стратегического управления
Можно выделить два конечных продукта стратегического управле ния:
1)потенциал предприятия, обеспечивающий достижение страте гических целей;
2)чувствительность предприятия к переменам во внешней и внут ренней деловой среде.
Стратегическое управление включает:
-определение (уточнение) миссии и целей деятельности;
-анализ внешней и внутренней среды предприятия;
-выбор стратегии по конкретным продуктам (услугам), специа лизированным видам деятельности, функциональным подсис темам;
-разработку стратегии предприятия как программы конкретных действий;
-реализацию стратегических планов и программ деятельности;
-оценку и контроль результатов деятельности, координацию ра бот.
Стратегическое управление определяет или уточняет:
-миссию и цели предприятия;
-направление деятельности в соответствии с миссией и целями;
-стратегию достижения поставленных целей по видам и на правлениям работ, а также функциональным подсистемам.
Определение миссии и целей деятельности. Процесс стратегического управления начинается с определения или уточнения миссии органи зации и сферы ее деятельности.
Миссия организации — выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации вдолгосрочном пе риоде (помимо получения прибыли).
Формулировка миссии может быть получена при ответе руково дителей организации на вопросы: «Кто мы? Что мы делаем? Куда мы движемся?»
Принятая организацией миссия может быть эффективна при ус ловиях:
-она действительно способна помочь организации стать лучше;
-в ней сконцентрировано истинное видение руководителями ор ганизации ее будущего;
-ее разделяют большинство сотрудников организации.
На основе сформулированной миссии строится «дерево» целей, ко торое отражают цели предприятия по уровням управления и направ лениям деятельности, проводится стратегический анализ.
1. Чем обусловлена актуальность стратегического управления для геологических предприятий?
2.Что такое стратегическое управление?Дайте определение.
3.Перечислите перечень работ, составляющих содержание стратегического управ
ления.
2.2. Стратегический анализ. Выбор стратегии развития предприятия
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Целью стратегического анализа является получение данных для разработки конкретных стратегий по отдельным направлениям дея тельности, видам продукции или услуг.
По установившейся практике основным методом стратегического анализа является SWOT-анализ, который выполняется специалистами индивидуально или в группе. SWOT-анализ может эффективно при меняться в самых разнообразных областях, таких, как общее управле ние, целеполагание, маркетинг, финансы, производство и т.д.
Практически на первом этапе исследований SWOT-анализ может быть сведен к заполнению матриц, одна из которых представлена на рис. 2.2.
Возможности |
Сильные стороны |
Угрозы |
Слабые стороны |
Рис. 2.2. Матрица первичного стратегического анализа (SWOT-анализ)
Работу рекомендуется начинать с оценок возможностей и угроз, за тем перейти к определению сильных и слабых сторон предприятия.
ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Выбор стратегии развития предприятия начинается с определения перечня стратегических альтернатив развития предприятия на основе базовых стратегий. При этом необходимо дать оценку каждого вариан та. Необходимо сопоставить рассматриваемые варианты по имеющим ся возможностям. Это сравнение ведется по критериям: риски по каж-
дому варианту, Потребные ресурсы, готовность персонала к изменени ям по сравниваемым вариантам.
По результатам выполненного анализа из перечня альтернатив выбирается стратегия развития предприятия и дается ее характери стика. Эта характеристика включает: определение долгосрочной по зиции, конкурентоспособность предприятия, возможность реализации миссии на основе выбранного варианта развития.
Стратегический анализ начинается с определения базовых кон курентных стратегий по всей номенклатуре продукции и услуг.
Базовые конкурентные стратегии целесообразно определять по каждому виду Продукции. При этом различают два вида конкурент ных преимуществ: 1) лидерство по издержкам, 2) дифференциация.
В первом сЛУчае стратегия основана на низких издержках по срав нению с конкурентами.
Стратегия дифференциации основана на придании продукции та ких свойств, которые важны для покупателя и которые отсутствуют в продукции Конкурентов. При этом рыночные сферы для базовых кон курентных стратегий также могут быть двух типов: 1) глобальный ры нок, 2) фокусирование на специализированных сегментах рынка.
Глобальный рынок предполагает, что продавец стремится занять все рыночные нищи за счет дифференциации продукции или низких издержек.
Стратегия фокусирования предполагает специализацию на потреб ностях одного рыночного сегмента без стремления охватить весь ры нок.
Соединив каждый вид конкурентных преимуществ с одним из двух видов рыночной сферы, получим четыре базовые конкурентные стра тегии:
-лидерства по издержкам;
-дифференциации;
-фокусированного лидерства по издержкам;
-фокусированной дифференциации.
Перечисленные базовые стратегии являются альтернативными. По этой причине предприятия по каждому конкретному продукту должны решить, какой тип конкурентных преимуществ и на каком рынке оно хочет получить.
Алгоритм создания общей стратегии предприятия включает сле дующее.
1.По каждому конкретному бизнесу разрабатывается своя бизнесстратегия. Совокупность всех этих стратегий составляет основу общей стратегии предприятия.
2.По наиболее важным видам специализированной деятельнос
ти (функциям) разрабатывается своя стратегия. Совокупность функциональных стратегий составляет функциональный стра тегический блок, который обеспечивает реализацию всех бизнесстратегий.
3.Производится системное соединение ведущей и обеспечиваю щей подсистем, т. е. вырабатывается общая стратегия предпри
ятия.
Следует отметить, что структурное построение организации на ос нове изложенного алгоритма представляет непростую управленческую задачу, хотя именно такая структура характерна для современной пред принимательской организации.
Разработка стратегий функциональных подсистем. К наиболее важ ным обеспечивающим (функциональным) подсистемам можно отнес ти: производство, управление персоналом, обеспечение финансами.
Производственная стратегия — это подсистема стратегии, пред ставленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Подсистема преду сматривает использование и развитие всех производственных мощно стей в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
Для многих промышленных предприятий производство продукции является наиболее сложной и масштабной деятельностью. Таким об разом, производство является главным компонентом на предприятии. Это обстоятельство определяет особенности мышления и деятельнос ти руководителей российских предприятий.
Производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финан совой, маркетингом, деятельностью службы персонала и т.д.
Конечная эффективность производственной стратегии обусловле на тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со все ми другими специализированными стратегиями организации.
Ведущий элемент производственной стратегии — это ее особые стратегические цели.
Система целей производственной стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей высшего уровня. При этом система целей производственной стратегии формирует производственную ветвь общего «дерева» стратегических целей орга низации.
Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего берутся сле дующие: затраты на производство продукта; качество производства; качество производственных поставок; соответствие производства спро су, или так называемая «гибкость по спросу».