Материал: Улучшение показателей ликвидности предприятия ПАО Мегафон

Работа состоит в подготовке единого консолидированного бюджета компании по затратам и инвестициям. В бюджет входят, кроме непосредственно составляющей бизнеса оказания услуг мобильной связи, региональные филиалы и специализированные проекты. Бюджет готовится на следующий календарный год с разбиением на месяцы.

Срок работы: три месяца с начала старта работ при условии надлежащей исполнительности со стороны участников бюджетного процесса. Основными критериями могут служить срок и качество исполнения работ. Непосредственно цифровые характеристики бюджета (планируемая прибыль (убытки)) не могут служить критерием качества.

.        Движение денежных средств.

Работа финансово-экономического департамента состоит в подготовке единого консолидированного плана движения денежных средств компании по всем расходам и доходам. В план движения денежных средств входят, кроме непосредственно розничной составляющей бизнеса, и специализированные проекты. План готовится на следующий календарный год с разбиением на месяцы (недели, дни). План подлежит еженедельной корректировке с учетом наличия дефицита или профицита денежных средств.

Срок работы: две недели с начала старта работ при условии надлежащей исполнительности со стороны участников процесса. Основными критериями могут служить срок и качество исполнения работ. Непосредственно цифровые характеристики бюджета (планируемая прибыль (убытки)) не могут служить критерием качества.

. Экономический анализ.

Отделом на регулярной основе проводится анализ финансового состояния всех подразделений ПАО «Мегафон». Отделом осуществляются сбор, подготовка информации с последующим расчетом. По данным финансового анализа в определенной форме предоставляется информация руководству компании и соответствующих подразделений для принятия управленческих решений.

Срок работы: ежемесячно.

. Контроль на этапе исполнения.

Показатели утвержденных бюджетов являются основой для формирования бюджетных требований и ограничений по поступлению и использованию ресурсов на следующих уровнях:

на уровне ГК (головной компании) формируются требования по поступлению ресурсов и лимиты расходования ресурсов центрами ответственности;

на уровне центров ответственности формируются требования по поступлению ресурсов и лимиты расходования ресурсов БЦ (бюджетных центров). Процедура контроля исполнения бюджета ЦО (Центров ответственности) и БЦ представлена в Приложении И.

Требования по поступлению ресурсов в рамках планово-бюджетной системы - это поступления денежных средств и других финансовых ресурсов в объемах, достаточных для финансирования расходов.

Лимиты расходования ресурсов в рамках планово-бюджетной системы - это бюджетные ограничения по расходованию денежных средств и иных финансовых ресурсов в процессе исполнения планов и бюджетов.

На этапе исполнения бюджетов ЦО и БЦ предусмотрены следующие виды контроля:

контроль за расходами ЦО и БЦ;

контроль обязательств ЦО и БЦ;

финансовый контроль движения денежных средств.

В общем случае процедуры контроля должны быть отражены в должностных инструкциях и положениях планово-бюджетной системы, регламентирующих действия ответственных исполнителей.

. Внедрение программ и систем.

В процессе бюджетирования ведется внедрение программного решения PlanDesigner, системы контроллинга и системы сбалансированных показателей для оценки деятельности сотрудников финансово-экономического департамента в ПАО «Мегафон» ожидается решение следующих задач:

срок предоставления и обработки управленческой и бухгалтерской отчетности составляет 1 день, согласно утвержденному регламенту;

организация процесса подготовки, утверждения и контроля исполнения бюджетов. Руководство ПАО «Мегафон» автоматически получает достоверную информацию по бюджетам не позднее 1 числа текущего месяца из учетной системы подразделение предприятия.

. Улучшение уровня управления.

Для совершенствования уровня управления организацией предлагается внедрение автоматизированных систем управления ПАО «Мегафон». Бюджет компании является инструментом количественного (монетарного) описания стратегии и тактики достижения целей, поставленных различным бизнес-единицам.

Отражение стратегии осуществляется путем интеграции соответствующих целевых показателей (KPI) в годовые планы, бюджеты компании. Основные параметры деятельности компании (стратегия, темпы роста, ожидаемые финансовые результаты), разработанные на основе общероссийского сценария развития компании ПАО «Мегафон», задаются высшим руководством (корпоративным центром) и признаются менеджерами нижестоящих подразделений как основа для формирования их бюджетов.

Главная цель бюджетирования состоит в повышении стоимости компании, ее финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости за счет координации деятельности всех подразделений.

Ожидаемый результат от внедрения системы бюджетирования в ПАО «Мегафон» выражается в следующих процессах:

улучшение качества управления компанией, соответствующее запросам заказчиков, через улучшение качества работы руководителей и сотрудников;

снижение уровня «текучки» руководителей и ключевых сотрудников путём постановки и реализации ими стратегических задач и задач, связанных с постоянным улучшением качества процессов и результата;

снижение затрат компании, порождаемых неумелыми управленческими решениями;

повышение управляемости компании путём внедрения системы целей, доведённых до каждого сотрудника компании, а также через создание механизма отслеживания хода выполнения и учёта поставленных целей;

повышение результативности руководителей и сотрудников, а также уровня их мотивации и оплаты в зависимости от результата;

постоянный рост профессионализма руководителей и сотрудников компании;

рост продаж и активов компании, а также повышения уровня производительности труда и заработной платы её персонала;

улучшение функционирования бизнес процессов, их эффективности;

улучшение качества и оперативности учёта выполнения KPI и других параметров компании.

Минимальные требования, предъявляемые к системе автоматизации бюджетирования, должны быть следующими:

обеспечение информационной безопасности. Хранение и передача данных должны осуществляться в зашифрованном виде. Система должна обеспечивать многопользовательскую работу в режиме реального времени.

наличие открытого интерфейса (возможности интеграции). Возможности системы должны позволять осуществлять полноценный импорт/экспорт, при необходимости предварительную обработку фактических данных из АБС и других учетных систем; Желательна поддержка двусторонней связи с имеющимися учетными системами, если они позволяют ее осуществлять. Использование стандартных СУБД (MS SQL Server, Oracle, Informix, DB2) также облегчает интеграцию.

стандартные требования. Требования к характеристикам реализации функций и задач в соответствии с действующими нормативно-техническими документами, определяющими общие технические требования к автоматизированной системе конкретного вида.

функциональные возможности (OLAP). Использование иерархически организованных измерений бюджета (Статьи, Бизнес-центры, Финансовые инструменты, Продукты и услуги, Срочность ресурсов, Контрагенты, Сегменты рынка и др.)

По указанным выше направлениям по автоматизации бюджетирования, на российском рынке представлен широкий спектр программ, существенно различающихся по стоимости и набору функций. Среди наиболее известных можно назвать:

·        PlanDesigner

·        BPlan

·        «Инталев: Корпоративные финансы»

·        «Красный директор»

·        коробочное решение «Быстрый старт. Бюджетирование».

Стоимость программ для автоматизации бюджетирования представлена в табл. 3.1.

Таблица 3.1 - Стоимость программ для автоматизации бюджетирования

Сравнивая данные программы по стоимости их внедрения, можно увидеть, что наиболее доступными являются программы «Быстрый старт. Бюджетирование» и BPlan, далее располагается программа PlanDesigner.

Учитывая два фактора - функционал и стоимость, принимаем наилучшим вариантом решения для внедрения в ПАО «Мегафон» можно порекомендовать программу PlanDesigner.

Информационная система позволяет создать любые управленческие показатели, отражающие деятельность компании в целом или отдельного направления. Такой вариант привычен для пользователей, которые ранее осуществляли планирование в отдельных ячейках электронных таблиц. Недостатком такого способа является потенциальная трудность составления комплексной финансовой отчетности, например, бюджета по балансу.

Ожидается, что внедрение программного решения PlanDesigner, системы контроллинга и системы сбалансированных показателей для оценки деятельности сотрудников финансово-экономического департамента в ПАО «Мегафон» позволит на 1 % сократить управленческие расходы. То есть ожидаемая экономия от внедрения программного продукта PlanDesigner составит: 1 %*19385 млн. руб. = 193,85 млн. руб.

Предлагается автоматизировать 100 рабочих мест финансового департамента ПАО «Мегафон».

Стоимость затрат на внедрение PlanDesigner представлена в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Стоимость затрат на внедрение PlanDesigner в ПАО «Мегафон»

Общие затраты (IC) по реализации предложенных мероприятий составят 8,8 млн. руб.

Экономический эффект от внедрения мероприятия составит:

Э = 193,85 - 8,8 = 185,05 млн. руб.

Оценку эффективности внедрения программного продукта PlanDesigner можно определить по следующим показателям: сроку окупаемости инвестиций (РР); общей накопленной величине дисконтированных доходов (РV); чистому дисконтированному доходу (NPV); индекс доходности (PI).

, (3.1)

где РР - срок окупаемости инвестиций;

J - сумма инвестиций в проект;

Рs - среднегодовая (среднемесячная) прибыль.

Сумма инвестиций в проект составляет 8,95 млн. руб.

Таким образом, срок окупаемости инвестиций данного проекта составляет 1 месяц.

Индекс доходности:

. (3.2)

Данный показатель больше единицы, следовательно, мероприятия по автоматизации системы бюджетирования являются эффективными.

3.2 Продукты Cash Management

В качестве дополнения к предложенной программе по автоматизации бюджетирования фирмы, можно предложить использование продуктов Сash Management.

Сash Management ‒ совокупность услуг, предназначенных для эффективного осуществления расчетов и управления остатками на расчетных счетах компании, позволяющих контролировать внешние и внутренние финансовые потоки предприятия.

Продуктами Cash Management являются:

. Расчётный центр клиента (РЦК) - банковский сервис, позволяющий предприятию оперативно получать информацию о состоянии счетов, а также счетов его структурных подразделений с возможностью оперативного управления этими счетами по электронным каналам связи. Основные функции системы РЦК можно сформулировать в виде четырех крупных блоков: финансовый мониторинг, авторизация платежных документов, контроль за исполнением бюджета предприятия, получение различной отчетности (управленческой).

. Cash pooling ‒ система управления группой счетов в рамках оптимизации денежных потоков и управления процентным доходом.

Система «Расчетный Центр Клиента» позволяет решать целый ряд задач.

Во-первых, это задачи мониторинга и контроля движения финансовых средств по всем дочерним и зависимым обществам группы. Предусматривается возможность контроля как по бюджету, так и по комплексу из нескольких аналитических параметров в зависимости от потребностей компании. В рамках такого контроля может быть реализована очень гибкая многоуровневая схема акцептования платежей.

Во-вторых, РЦК помогает решать задачи эффективного использования финансовых средств, в том числе проблемы с краткосрочными разрывами ликвидности по отдельным счетам компании. Такие продукты часто относят к банковским пулинговым продуктам. Их назначение состоит в объединении счетов в группу (пул), внутри которой производится перемещение финансовых средств, либо контроль на выполнение тех или иных условий, с последующим прозрачным расчетом процентов по специальным ставкам.

Следующая, не менее важная задача, которую позволяет автоматизировать система РЦК - это планирование движения финансовых средств и прогнозирование ликвидности. Имея инструменты планирования движения финансовых средств, удобного просмотра и анализа планов в едином окне, а также инструментарий по управлению этими планами, казначейство предприятия может формировать прогноз своей будущей ликвидности. Это позволяет вносить необходимые коррективы в планы движения финансовых средств для более эффективного управления ликвидностью, а также устранения временных недостатков ликвидности без использования банковских пулинговых продуктов или внутригрупповых займов.

Также в системе РЦК реализованы возможности, позволяющие централизованному казначейству напрямую управлять счетами дочерних и зависимых обществ. В ряде случаев центральное казначейство должно иметь возможность самостоятельно сформировать и отправить в банк на исполнение платежи за дочерние структуры. Это, так называемые, инструменты прямого управления счетами. При этом дочернее общество имеет возможность оперативно видеть эти операции.

Группа продуктов по управлению ликвидностью Cash pooling позволяет автоматически «выравнивать» разрыв между счетами, на которых средства в избытке, и счетами, где они в недостатке, с помощью реальной или виртуальной консолидации. Особое значение имеют продукты для международных компаний, позволяющие подключить счета, открытые в России, к централизованным каналам управления всеми счетами корпораций в разных странах мира. Все эти высокотехнологичные продукты в комплекте с качественными расчетными услугами делают процесс взаимодействия с банком простым и удобным, способствуют экономии времени, трудозатрат и финансовых средств клиентов.pooling подразделяется на: