Формой управления персоналом является сложный коммуникативный процесс во всех его проявлениях, который происходит между субъектом и объектом управления, начиная от беседы с претендентом на вакантную должность и заканчивая оценкой деятельности трудовых коллективов и отдельных работников.
Управленческий аппарат организации как интегрированный субъект менеджмента персонала выполняет различные функции. Их разделить на две группы - общие и специфические.
В группу общих функций включают такие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Эти функции выполняют все руководители независимо от уровня управления, линейные и функциональные, - каждый в пределах, закрепленных внутренними организационными документами обязанностей, прав и ответственности.
Управление персоналом должно осуществляться на основе таких принципов:
* планомерности;
* системности;
* единоначалия;
* социального партнерства;
* экономической эффективности;
* демократизма;
* экономической заинтересованности;
* социальной целесообразности.
Под стратегией управление персоналом следует понимать перспективный (стратегический) план обеспечения потребностей организации в конкурентоспособном персонале, который базируется на системе теоретических взглядов, идей, принципов и согласован с генеральной стратегией.
На основе стратегии управления персоналом формируется политика управления персоналом, которая конкретизирует направления и принципы развития системы управления персоналом.
Политика управления персоналом - это комплекс концептуальных средств работы с персоналом, последовательное выполнение которых способствует обеспечению организации конкурентоспособным персоналом.
Продукт (результат) управление персоналом должен соответствовать его целям. Исходя из сущности целей управления персоналом, его продукт должен иметь два измерения - экономический (экономическая эффективность деятельности персонала) и социальный (социальная эффективность деятельности персонала). Экономическая эффективность измеряется экономическими показателями: прибыль, рентабельность, производительность, материалоемкость, энергоемкость продукции и т.д.
Социальная эффективность характеризуется показателями качества трудовой жизни персонала: динамика реальной заработной платы, содержание и условия труда, текучесть персонала, социально-психологический климат в трудовом коллективе и т.д.
1.2 Понятие и сущность планирования персоналом
Планирование потребностей в персонале (как и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если разрабатывать планы потребностей в персонале, то, скорее всего, понадобятся три вида прогнозов: один - для разработки требований к персоналу, другой - для поиска кандидатов со стороны, а третий - для поиска кандидатов внутри организации.
Планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Например, изменения в организации предприятия имеют значение при укомплектовании персоналом. Внутреннее планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие.
Например, нанимая 50 новых служащих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет.
Рис.1.1 - Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функции
При прогнозировании потребности в управление персоналом должен принимать во внимание несколько факторов. С практической точки зрения требованием к продукции или услугам является их первостепенность. Так, в производственной фирме на первом месте стоит прогнозирование продаж.
Следовательно, определяется объем производства, необходимого для выполнения этих требований, а штат должен обеспечить объем выпускаемой продукции. Кроме производственных или коммерческих факторов необходимо будет учесть несколько и других факторов:
- проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок);
- качество и характер служащих;
- решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки;
- финансовые ресурсы, доступные отделу.
Процесс отбора персонала.
Отбор персонала важен по трем причинам. Во-первых, эффективность работы руководителя зависит от эффективности работы подчиненных. Служащие, не обладающие нужными способностями, будут работать не столь успешно, что негативно скажется на деятельности руководителя. Время отсева нежелательных работников - когда они еще в дверях и не успели зайти.
Второй причиной является высокая стоимость набора персонала. Эксперты подсчитали, что общие затраты при приеме на работу менеджера с окладом 3 937 200 тысяч рублей в год составляет около 3 084 140 тысяч рублей (сюда входят затраты на поиск, собеседование, проверку рекомендаций, расходы на дорогу и переезд). Затраты на прием неуправленческого персонала несколько меньше, но все же значительны, поэтому естественно, стремление свести их к минимуму.
Третья причина - неблагоприятная юридическая ситуация. С одной стороны должен соблюдаться закон о равенстве при приеме на работу, с другой постоянно увеличивается количество исков на работодателей о возмещении убытков за «недобросовестность при найме» сотрудников, совершивших правонарушения на работе. Особенно часто суды призывают работодателей к ответственности, когда служащие с криминальным прошлым или другими проблемами получают возможность доступа в дома клиентов.
Методы отбора кандидатов
Одним из наиболее распространенных и часто используемых методов является тестирование. Обычно тест представляет собой образец поведения человека.
Действенность теста всегда определяется по тому, что он оценивает. При найме на работу термин «действенность» означает, что результаты теста должны дать представление о способности человека выполнять определенную работу.
Достоверность теста оценивает его устойчивость, то есть постоянство результатов, полученных одним и тем же испытуемым при повторном прохождении подобного или похожего теста.
Виды тестов:
- тесты на умственное развитие;
- тесты на двигательные и физические возможности;
- тесты на достижения;
Тестовые рабочие задания и имитации.
Техническое рабочее задание позволяет оценить, как кандидат реально справляется с некоторыми из основных видов работ. Этот способ имеет несколько достоинств. Задание выполняется на работе, поэтому кандидату труднее подогнать ответы. Оно имеет непосредственное отношение к той работе, на которую нанимает работодатель. Содержание рабочих заданий - реальное задание, оно не может ущемлять прав меньшинств, как при тестировании личности. Рабочее задание определяет только деловые качества человека. Хорошо разработанные задания более действенны, чем тесты, которые только прогнозируют рабочее поведение.
Центры оценки в управлении персоналом - это двух - трехдневное испытание, в котором около десятка кандидатов - менеджеров выполняют реальные управленческие задачи.
Метод краткосрочного обучения с последующей оценкой. Суть этого метода - обучение кандидата ряду функций, входящих в работу. Сразу после обучения оценивается его или её способность выполнять эти задачи.
Так же процедурой отбора является исследование биографии и проверка рекомендаций.
Большинство работодателей стараются изучить и проверить информацию, приведенную в биографии, и рекомендации кандидатов. Почти все фирмы проверяют рекомендации, 80 % делают это по телефону.
Правильно проведенная оценка биографии может быть очень полезной. Это недорогой и простой способ получения информации о кандидате - текущей и прошлой работе, размере зарплаты, датах поступления и ухода с работы.
Обучение персонала включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Обучение новых работников может, например, включать демонстрацию машинисту - как работает установка, новому продавцу - как продавать продукт фирмы и т.д.
Целью технического обучения является обеспечение работников навыками, необходимыми для выполнения своих обязанностей. Целью управленческого развития является подготовка существующих и будущих менеджеров для определенных видов деятельности фирмы, или для разрешения некоторых организационных проблем.
Основные методы обучения:
1. Обучение на рабочем месте (обучение в процессе фактического выполнения определенной работы).
2. Производственный инструктаж (он включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности).
3. Лекции (представляет собой быстрый и простой способ передачи знаний большим группам обучающихся).
4. Аудиовизуальные средства (таких как фильмы, аудио- и видеозаписи на разных электронных носителях может оказаться очень полезным).
5. Программируемое обучение (выполняет три функции: постановка вопросов, фактов или проблем ученику; предоставление возможности ответа респонденту; обеспечение обратной связи в отношении точности ответов).
6. Тренажеры или моделируемое обучение (метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места).
Поскольку рабочая сила становится все более неоднородной, многие фирмы встают перед необходимостью разнообразить формы обучения.
По завершению программы обучения (или, возможно, в его процессе), необходимо выделить время для оценки эффективности обучения. К сожалению, многие менеджеры уделяют недостаточно внимания оценке достигнутого эффекта от проводимых ими программ обучения.
В идеале лучшим методом оценки программы обучения является проведение контролируемого эксперимента.
Существует несколько причин проведения оценки исполнения. Во-первых, она представляет информацию, с помощью которой можно принимать решения по вопросам продвижения и зарплаты персонала. Во-вторых, позволяет рассмотреть поведение подчиненного на работе и, следовательно, разработать план корректировки любых недостатков и обеспечивает хорошую возможность пересмотра планов карьеры каждого сотрудника в свете выявленных сильных и слабых сторон.
Процесс оценки включает в себя три этапа: определение работы, оценка исполнения и осуществление обратной связи. Определить работу означает согласовать с подчиненными его обязанности и нормы работы. Оценка исполнения означает сравнение исполнения обязанностей подчиненным с нормами, установленными на первом этапе. Завершается процедура несколькими заседаниями с обратной связью, во время которых обсуждаются исполнение обязанностей подчиненным, его достижения и планируется дальнейшее развитие.
Графическая шкала оценивания является наиболее простым и популярным методом аттестации. К ним относятся аттестационные листы. Они отображают характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного).
Метод альтернативного ранжирования. Поскольку легче различить лучших и худших работников, нежели про - ранжировать их, этот метод особенно популярен. Сначала необходимо выписать всех подчиненных, которых необходимо оценить, и затем вычеркнуть тех, которых недостаточно знает руководитель. Затем обозначить наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выбрать следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут про - ранжированы таким образом.
Метод попарного сравнения - наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике сотрудник сравнивается с другим, работающем в паре.
Метод принудительного распределения подобен «сортировке по кривой». По этому методу устанавливают проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей. На практике это означает выписать фамилии каждого работника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемой характеристики (качество работы, творчество и т.д.) необходимо поместить карточку в одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей.
Суть метода критических случаев в том, что тестируемый постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает их с ним. Этот метод часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки.
Так же для оценки персонала используют повествовательные формы, рейтинговые шкалы, метод управления по целям и некоторые комбинированные методы.
1.3 Метод стратегического планирования персонала