Несмотря на разнообразие идей, большинство из которых формируют базу теоретического конструкта современного этапа развития менеджмента качества, для них характерно объединяющее начало. Главными чертами этого этапа являются стремление к устойчивому, в некоторых случаях - инновационному развитию и обеспечению непрерывности бизнеса на основе высокого качества управления. Поскольку переход к этому этапу совершился уже не одно десятилетие назад, то период «нормальной науки» продолжается достаточно долго, вследствие чего и появляются «головоломки».
Рост и разнообразие применяемых форм управления и большого количества методов и механизмов, в том числе статистических, требующих особых подходов к документированию информации, привели к тому, что многие организации сталкиваются с чрезмерной формализацией, когда данные (их получение, структурирование, упорядочение, доведение до исполнителей, актуализация) становятся важнее процессов и результатов. Компании просто «тонут» в потоке цифр и других данных, не успевая их обрабатывать, и, не имея возможности отделить нужную информацию от ненужной, могут принимать ошибочные решения. Среди аномалий можно выделить отсутствие или неярко выраженное лидерство руководства, негибкость организационных структур, формальное внедрение и непонимание идеи процессного подхода. Проблема является столь острой, что вынуждает многие компании строить «потемкинские деревни» для прохождения внешнего аудита.
Ориентация компаний на проактивное и даже инновационное поведение, заставляющее все время меняться, внедрять новые методы и технологии, также привела к возникновению проблемы, связанной с мотивацией и активностью персонала. Изменения в принципе редко воспринимаются людьми позитивно, и, как это ни странно, даже самые убежденные оптимисты относятся к ним весьма настороженно. М. Кетс де Врис отмечает, что изменения «спускают с цепи множество страхов: страх нового, страх лишиться свободы, страх утратить власть и должностные полномочия и, наконец, опасение лишиться комфортных условий труда и денег» [KetsdeVries, 1995, p. 27]. В ситуации, когда изменения происходят практически непрерывно, и у руководства, и у сотрудников неизбежно наступает момент усталости, что не позволяет в полной мере реализовать изменения из-за недостаточной компетентности при управлении ими, нечеткости в определении необходимых ресурсов. Кроме того, желание необоснованно сэкономить (не тратить деньги на дополнительное обучение сотрудников), отсутствие четкого определения норм рабочего времени, чрезмерная загруженность работников и т.п. приводят к тому, что изменения не дают результатов и в конечном итоге могут обернуться провалом.
Согласно Д. Коннеру, нас пугают не изменения, а то, как они скажутся на нашей работе: «Термин «сопротивление изменениям» можно считать неточным, вводящим в заблуждение. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям - двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл» [Conner, 1992, p. 115]. Управление изменениями настолько специфично, что в последнее десятилетие выделилось в самостоятельное направление менеджмента (см., напр.: [Дихтер, Гэньон, Александер, 2002; Андреева, 2004; Широкова, 2005]), связанное с определенной компетентностью, т.е. требующее специальных знаний и навыков.
Основная идея управления изменениями (улучшениями и негативными последствиями, запланированными и неожиданными) в рамках реализации менеджмента качества связана с тем, что, во-первых, изменения должны быть целевыми - поддерживающими реализацию стратегии; во-вторых, их внедрение следует обеспечить всеми необходимыми ресурсами, в том числе и административными; в-третьих, при планировании и внесении каких-либо изменений важно сохранить целостность системы менеджмента качества, поскольку «не - синхронизированное» изменение разрушает систему или вносит дисбаланс в ее управление.
Результаты исследования
Ретроспективный анализ развития подходов к менеджменту качества показывает, что данное научное направление обладает всеми признаками самостоятельной научной дисциплины. В его рамках сформированы ключевые элементы инфраструктуры: академические реферируемые научные издания, научные общества, специализированные курсы обучения, специализированная аспирантура [Скрипко, 2006b]. Следовательно, рассмотрение развития и периодизации исследований позволит структурировать имеющиеся знания и понять особенности дальнейшего развития этого направления.
Существующие периодизации развития менеджмента качества, базирующиеся на теории Куна (четырех- и семиэтапная модели), не в полной мере отражают развитие данного научного направления, так как при их формировании не выделялась определяющая, главенствующая концепция для каждого из этапов, а также не вполне точно определен объект исследования (качество менеджмента или качество продукции). Поэтому переход от одного этапа к другому в этих моделях показывает не столько развитие самого научного направления, сколько модификацию используемых методов, характерных для определенных периодов. Кроме того, эти периодизации завершаются 1990-2000 гг.
Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что история становления менеджмента качества укладывается в хрестоматийную трактовку структуры научных революций Т. Куна. При этом в развитии менеджмента качества на всех этапах можно выделить сменяющие друг друга парадигмы, для каждой из которых в промежутках между переходами имеется период «нормальной науки», когда испытываются возможности ее применения. Учитывая результаты проведенного анализа, можно сделать вывод о наличии трех полностью сформировавшихся этапов развития подходов к менеджменту качества, последний из которых еще не завершился (рис. 3).
Рис. 3. Развитие направления менеджмента качества
менеджмент качество эволюционный
Для первого этапа, который начался в 1900-е гг. и закончился в середине 1940-х гг., характерно стремление к разделению труда, развитию профессиональных навыков с опорой на функциональную модель управления. Основой менеджмента качества становится цикл PDCA (Plan - Do - Check - Act: Планируй - Делай - Проверяй - Действуй) с особым акцентом на элементы контроля и оценивания качества с применением статистических методов сбора и обработки данных.
На втором этапе деятельность по менеджменту качества ориентирована на работу межфункциональных команд, которые создаются для решения конкретных проблем (по сути, проектное управление на основе реактивного поведения - реакции управленческих механизмов на устранение причин сложившихся негативных ситуаций и их последствий). При этом главный акцент переносится с контроля как непроизводительной, но затратной операции, на «Plan» и «Do», появляются механизмы управления QFD (QualityFunctionDeployment), FMEA (FailureModeandEffectsAnalysis) и др., расширяется применение статистических методов, наступает эпоха цифровизации менеджмента качества и использования массивов данных о продукции, процессах и системе менеджмента.
Главенствующая идея третьего этапа - применение процессного подхода к управлению, отказ от работы в группах при организации межфункционального взаимодействия и переход к командному взаимодействию. Использование цикла PDCAстановится более гибким, появляются его разновидности, например ACCRA (Attention - Context - Commitment - Reflection - Action). Стремление компаний изменяться и улучшаться на основе проактивного поведения, попытка предугадать и предупредить появление негативных ситуаций и смягчить тяжесть их последствий приводят к доминированию блока «Action».
Как представляется, несмотря на кажущееся разнообразие используемых теоретических конструктов, основной характеристикой третьего этапа будет его ориентация на стандартизацию (разработку международных стандартов, их внедрение, сертификацию). Действительно, стандартизация, в том числе и в рамках работы ISO, - важный шаг, позволяющий закрепить на уровне некоторых общих формальных требований наиболее эффективные механизмы управления и сделать их доступными для широкого круга компаний. Но стандартизация, которая долгое время казалась более важным процессом, чем результативность управления, должна изменить свой статус и стать поддерживающим элементом, а не главным. Именно этот ключевой конструкт третьего этапа, воспринимавшийся начиная с 1979 г. почти как основной, меняет свое значение, уступая место индивидуальному подходу и учету особенностей как национальной, так и корпоративной культуры. Безусловно, стандарты продолжат существовать и активно использоваться, но их значение станет совершенно другим.
Становление третьего этапа развития систем менеджмента качества (интегрированных систем менеджмента) практически завершено, о чем свидетельствуют наличие устоявшихся основополагающих конструктов, развитие новых направлений и включение в системы качества теоретических и практических механизмов других направлений менеджмента. При этом нарастает негативный эффект аномалий, «головоломки» утратили гибкость, их влияние невозможно не принимать во внимание. Таким образом, происходит смена главенствующей парадигмы и наступает четвертый этап развития систем менеджмента качества.
В настоящее время пока еще сложно предсказать тот путь развития, который станет доминирующим. Однако аномалии, требующие устранения, неизбежно связаны с изменением подходов к структурированию организаций при управлении качеством: последовательным переходом от жесткого функционального разделения труда сначала к работе межфункциональных групп, затем к процессному подходу и командно-ролевому структурированию. Все это так или иначе подтолкнет компании к изменению организационных структур и взаимоотношений между сотрудниками, на что обращается внимание в ряде исследований (см., напр.: [Минцберг, 2001; Рифкин, 2014; Дементьев, 2019]). Еще в 1974 г. было отмечено: «А хорошо ли будет чувствовать себя жесткая структура в меняющемся мире? Скорее всего, она просто сломается… Значит, надо попытаться сделать производство более гибким» [Горский, Адлер, 1974, с. 59].
Кроме того, очевидным преобразованием в отношении менеджмента качества станет частичный отказ от управления по целям (по крайней мере, «жестким») и переход к гибкому развитию компании на основе учета факторов контекста. Уже в настоящее время изменяется понимание социального контекста, обеспечения конкурентоспособности, организационного развития и внутренней культуры, а также других концептов, на которых долгое время базировалось построение долгосрочных стратегий. Это связано со стремительной трансформацией не только бизнеса, но и взглядов мирового сообщества, а также глобальными вызовами, включая проблемы пандемии, изменение климата, усиление влияния психологических аспектов на результативность работы организации. Поэтому современные компании вынуждены стремиться не к стабилизации внешней среды, а «к адаптации в изменчивой экономической ситуации как на внешнем, так и на внутреннем рынках, т.е. умение приспосабливаться к агрессивному влиянию» [Серова, Воробьев, Файнштейн, 2019, с. 534].
Наиболее вероятный путь развития менеджмента качества связан с доминированием концепции устойчивого развития и обеспечения непрерывности бизнеса, что можно проследить по направленности стратегического планирования таких ведущих организаций по стандартизации, как ISOи IEC.
Следует отметить, что эволюционные изменения неизбежны и дальнейший анализ взглядов на менеджмент качества позволит более точно сформировать основные концептуальные идеи данного направления. Однако наличие определенных сложностей в предвидении развития исследований как при сохранении, так и при изменении объекта изучения, вероятно, приведет к необходимости применения теории длинных волн для периодизации данного научного направления.
Литература
1. Аванесов Е.К., Швец В.Е. 2004. Развитие внутрифирменных систем менеджмента на основе регулярной оценки уровня их совершенства. В сб.: XIV Международная конференция «От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса». СПб.: Конфлакс; 64-76.
2. Адлер Ю.П. 2004. Сказка про репку, или новый взгляд на менеджмент. В сб.: XIV Международная конференция «От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса». СПб.: Конфлакс; 12-18.
3. Адлер Ю.П., Липкина В.В. 2000. Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности. Стандарты и качество (10): 14-22.
4. Азгальдов Г.Г. 1971. Потребительная стоимость и ее измерение. М.: Экономика.
5. Андерсон К., Керр К. 2003. Менеджмент, ориентированный на потребителя: CRM-технологии как основа новых отношений с клиентом. М.: ФАИР-ПРЕСС.
6. Андреева Т.Е. 2004. Организационные изменения: сравнительный анализ основных подходов. Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент (2): 33-41.
7. Аристотель. 1971. Собрание сочинений в 4-х тт. Т. 2. М.: Мысль.
8. Бартон Т., Шенкир У, Уокер П. 2003. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься? М.: ИД «Вильямс».
9. Баумоль У 1965. Экономическая теория и исследование операций. М.: Прогресс.
10. Бреде X. 1995. Современные методы управления на швейцарских предприятиях. Проблемы теории и практики управления (4): 72-76.
11. Ватсон Г. 2005. Лидерство - ключ к устойчивому качеству. В кн.: Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсон (ред.). Качество ХХI века. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития. М.: РИА «Стандарты и качество»; 66-92.
12. Винер Н. 1958. Кибернетика: управление и связь в животном и машине. М.: Советское радио.