Кроме того, даже при наличии межфункциональных рабочих групп функциональное управление приводило «к непомерному росту численности управленческого аппарата, к созданию функциональных барьеров, усложнению взаимодействия между многочисленными подразделениями» и препятствовало «внедрению передовых управленческих технологий (таких как проектное управление, групповая работа, управление знаниями, научающаяся организация, горизонтальная корпорация и т.п.)» [Виханский, Наумов, 2004, с. 113].
Еще одна аномалия данного периода развития менеджмента качества - ориентация на реактивное поведение компаний, так как практически все идеи, возникшие и получившие развитие в почти полувековой период, были связаны с решением возникающих на предприятии проблем, т.е. организация активно реагировала на наличие несоответствий. Однако значимым шагом вперед следует считать переход от простого решения проблем, когда найденное несоответствие продукции или управленческой системы устранялось, к корректирующим действиям. В этом случае начинались поиск и воздействие на причину, чтобы избежать повторного появления несоответствия. Основные разработанные методы (диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, методика «5 Почему» и др.) были направлены именно на поиск возможных причин возникновения отклонений.
Но только реактивного поведения компаний было недостаточно: устранение последствий проблем становилось экономически неоправданным, а главное - приводило к снижению конкурентоспособности и формированию негативного имиджа компании. По сути, в настоящее время «не мы движемся из прошлого через настоящее в будущее, а будущее приходит к нам» [Виханский, Наумов, 2004, с. 106]. Появились новые проблемы измерений, связанные с высокой вариабельностью и непредсказуемостью изменения факторов внешней и внутренней среды.
Достаточно критичным также было усиление двойственного восприятия ответственности за качество: несмотря на то что обеспечение качества считалось делом каждого, ответственность за возникновение отклонений несли рядовые или конечные исполнители; вовлеченность высшего звена руководства оставалась низкой или совсем не принималась во внимание Данная аномалия была более актуальной для американских и европейских компаний, чем для японских, но сохранялась практически в любой организации, несмотря на все выводы и раз-работки ученых (см., напр.: [Конарева, 1977; Харрингтон, 1990; Адлер, Липкина, 2000; Друкер, 2002; Ватсон, 2005]).. Обострение аномалий привело к новому всплеску идей, не связанных с теми, которые возникли в результате рассмотрения организации как системы межфункционального взаимодействия, и следовательно, к формированию нового этапа развития систем менеджмента качества.
Таким образом, рост числа новых научных разработок, которые не отвергаются, а приветствуются научным сообществом, а также усиление негативного влияния «головоломок», согласно теории Куна, позволяют вести речь о завершении к середине 1990-х гг. второго этапа развития данного научного направления.
Второй этап можно назвать «TotalQualityManagement», но это не вполне корректно не только в соответствии с аргументами, приведенными выше, но и потому, что содержание данного этапа не сводится к созданию концепции TQM - она была разработана и продолжает развиваться исходя из предложенных идей управления качеством на основе межфункционального взаимодействия производственных подразделений и системного подхода к управлению. Следовательно, основной конструкт, определяющий суть этого этапа эволюции менеджмента качества, - межфункциональное взаимодействие при решении производственных проблем.
Современный этап развития менеджмента качества
В отношении третьего этапа развития менеджмента качества, который начался в середине 1990-х гг., четко определить периоды возникновения аномалий и «нормальной» науки в отличие от предыдущих этапов достаточно сложно. Во-первых, для трех прошедших десятилетий характерна высокая динамика изменений внешней среды: практически «взрывообразно» менялись не только подходы к управлению организациями, но и все аспекты жизни человечества, начиная с природно-экологических и заканчивая психологией человека и особенностями построения систем. Эти изменения были столь существенны, что компании, не обладавшие гибкостью и способностью воспринимать новые идеи и обучаться, просто перестали существовать, несмотря на то что до этого им удавалось поддерживать долгосрочный успех [Питерс, Уотерман, 2005].
Во-вторых, изменения неизбежно порождают рост новых идей и концепций, которые люди стремятся применять в различных сферах, в том числе и в производственных, но не с целью стать первыми, а чтобы не отстать от конкурентов. В-третьих, возникает новый подход к восприятию инновационных идей и их быстрому распространению из-за наличия открытого информационного пространства и снижения уровня научной обоснованности выдвигаемых гипотез. Как видно из названия одной из популярных бизнес-книг «Обновляйся или умри!» [Кирнэн, 2004], мир, который вынужден все время «бежать», не имеет возможности детального обдумывания и апробирования предлагаемых концепций, потому что для этого необходимо остановиться.
В-четвертых, в области менеджмента при одновременном сужении экспертизы каждого специалиста из-за огромного объема информации, которую необходимо отслеживать и анализировать, происходит стирание границ между некоторыми направлениями менеджмента ввиду системности их влияния на результативность.
Опираясь на наиболее цитируемые публикации, можно выделить основные черты современного этапа развития менеджмента качества. На этом этапе отвергаются не все, а только устаревшие концепции, формирующие «головоломки» и мешающие развитию. Те концепции, которые не приводят к возникновению проблем, продолжают развиваться в соответствии с новыми задачами менеджмента. Из предыдущих наработок активно реализуются «японизация» и использование различных методов оптимизации производственных процессов (см., напр.: [Конти, 2000; Джордж, Ваймерскирх, 2002; Вумек, Джонс, 2004; Имаи, 2004; Кирнэн, 2004; Коленсо, 2004; Кеннеди, Мацца, 2005; Лайкер, 2005]), а также расширяется сфера применения статистических методов для решения различных производственных задач со все более широким использованием программных продуктов (см., напр.: [Миттаг, Ринге, 1995; Федорова, Яблонский, 2010; Одиноков, Семушкин, Яшин, 2007; Кокс, Джейкоб, Бергланд, 2011; Локтев, 2014; Cohen, 1995]). Можно констатировать, что эпоха цифровизации пришла в менеджмент качества на 50-70 лет раньше, чем в другие сферы общественной жизни.
Кроме того, очевидно, что феномен TQMне является основным конструктом какого-либо этапа менеджмента качества. На протяжении длительного времени реализуются различные перспективные направления TQM (см., напр.: [Drucker, 1971; Vogel, 1979; Ouchi, 1981; Xu, 1994]). При этом разработанные концепции продолжают использоваться, наблюдается их расширение и видоизменение, что фактически подтверждает существование TQMкак общей философии подходов к обеспечению качества в широком смысле.
Современные исследования, посвященные рассматриваемой проблеме, охватывают достаточно широкий спектр вопросов, среди которых наиболее важными являются: анализ стратегической роли качества [Boaden, 1996; Shiba, Walden, 2001]; оценка оригинальности и независимости концепции TQM [Robbins, 1935; Dean, Bowen, 1994]; рассмотрение принципов, лежащих в основе концепции, и методов их реализации [Рахлин, 2003; Wilkinsonetal., 1998]; оценивание воздействия TQMна организационную эффективность, конкурентную стратегию и улучшение деятельности организации [Нодельман, 2004]. Таким образом, концепции, составляющие TQM, являются более глобальными и всеобъемлющими, чем обеспечение качества менеджмента даже при рассмотрении интегрированных систем, и могут служить основой для развития некоторых из систем или их отдельных направлений, поддерживающих существование стандартизированных систем. Поэтому считать TQMотдельным этапом при периодизации развития научного направления, связанного с интегрированными системами менеджмента, было бы ошибкой.
Направления исследований и формирование новых концептов существенно расширились, и, на первый взгляд, они не вполне связаны между собой, однако при их систематизации можно проследить некоторые закономерности. Наблюдается практически полный отказ от работы в группах при организации межфункционального взаимодействия и переход к групповой работе или командному взаимодействию, в результате чего сформировалась концепция групповой работы, в основе которой лежит лидерское и ролевое поведение.
Итогом реализации данной концепции является процессный подход к управлению, который превалирует в производственном менеджменте уже на протяжении более 30 лет [Харрингтон, Эсселинг, Нимвенген, 2000; Гарднер, 2003; Крем - сер, 2003; Новицкий, Болотина, 2005; Скрипко, 2006а; 2010; Остервальдер, Пинье, 2016; Garvin, 1998]. Впервые он был включен в стандарты ISOкак обязательное требование к системам менеджмента качества в 2000 г. ISO 9001:2000 Quality management systems -- Requirements. В 2013 г. организация ISOсделала процессный подход базовой концепцией построения любой управленческой системы Annex SL of the Consolidated ISO Supplement to the ISO/IEC Directives, Part 1. и основой интеграции различных систем менеджмента, разрабатываемых с учетом требований и рекомендаций международных стандартов.
В определенной степени применение процессного подхода позволяет хотя бы частично решить «головоломку», связанную с расслоением уровней управления, и обеспечить их четкое взаимодействие, вовлекая руководство компаний наравне с другими участниками процесса в решение проблем менеджмента качества. Кроме того, жесткость взаимодействия «начальник - подчиненный» несколько смягчается, так как в рамках регламентации процесса четко определены действия и роли всех его участников. Однако полностью устранить данное несоответствие, применяя только процессный подход, невозможно. Вместе с тем он рассматривается как необходимая составляющая оптимизации, оценивания эффективности и системности любого бизнеса В 2015 г. принцип системности был исключен из основных принципов менеджмента ка-чества, чтобы избежать повторов, так как применение процессного подхода, по мнению ведущих специалистов организации ISO, само по себе формирует и поддерживает системность управления., являясь в том числе одной из бизнес-перспектив теории BSC (BalancedScorecard - сбалансированная система показателей) [Швейнарт, Сеггези, 2001; Фридаг, Шмидт, 2011; Kaplan, Norton, 1996; 2001] и других теорий оптимизации на основе баланса интересов компании (см., напр.: [Сеггези, 2001; Мейер, 2004; Рамперсад, 2004; Shiba, Walden, 2001]).
Еще одна характерная черта современного менеджмента качества - стремление к постоянному изменению и улучшению не столько качества продукции или услуги, сколько самой компании. Изменения становятся движущей силой поддержания конкурентоспособности, повышения удовлетворенности потребителей и общества. Эпоха потребления заставляет предприятия постоянно искать новые возможности, поскольку компании существуют до тех пор, пока могут удовлетворять потребности своего окружения. Соответственно, готовность изменяться и улучшаться становится жизненно необходимым для любого бизнеса. В связи с этим активно изучаются и развиваются различные конструкты, связанные одновременно с инновациями, изменениями, улучшениями и обеспечением стабильности бизнеса (см., напр.: [Хаммер, Чампи, 1999; Капра, 2002; Легри, 2003; Андреева, 2004; Кирнэн, 2004; Хамел и др., 2005; Dean, Bowen, 1994; Barnett, Carroll, 1995]). Изменение при сохранении некоторого равновесия, а также одновременное стремление повышать результативность и эффективность на сбалансированной основе привело специалистов в области менеджмента качества и стандартизации к пониманию того, что необходимо изучать потребности и обеспечивать удовлетворенность не только потребителей, но и других заинтересованных сторон [Бреде, 1995; Андерсон, Керр, 2003; Конти, 2003; Петров, 2004] В настоящее время теория стейкхолдеров активно развивается и имеет ряд признаков само-стоятельного научного направления..
Характерной чертой современного менеджмента качества является его проактивная направленность. Поскольку реактивного поведения становится недостаточно, компании пытаются предотвращать появление негативных факторов, а не просто исправлять последствия уже возникших проблем. Основным, но не единственным инструментом реализации проактивного поведения становится риск-менеджмент [Бартон, Шенкир, Уокер, 2003; Качалов, 2011; Сиразетдино - ва, 2012; Скрипко, 2016; 2017; Covello, Mumpower, 1985; Slovic, 1987; Beck, 1992; Kunreuther, Slovic, 1996; Francis, Armstrong, 2003], реализация которого включается в качестве обязательных требований практически во все стандарты ISOна системы менеджмента, а в организации ISOоткрыт отдельный технический комитет по вопросам, связанным со стандартизаций управления рисками. Кроме риск-менеджмента в системы управления качеством включаются элементы стратегического управления и управления знаниями для достижения максимального эффекта предвидения в реализации проактивного поведения [Нордстрем, Рид - дерстале, 2001; Гроув, 2003; Катькало, 2003; де Гиус, 2004; Коллинз, Поррас, 2004; Сенге, 2004; Макаров, 2005; Йоффи, Кусумано, 2016; Nonaka, 1991; Fulford, Rizzo, 2009].