Таким образом, управление устойчивыми закупками представляет собой процесс, посредством которого компании удовлетворяют свои потребности в товарах, работах и услугах, достигая необходимого соотношения цены и качества закупаемых материалов, что в совокупности способствует формированию выгод для самих компаний, созданию ценности для общества и экономики в целом и минимизации вреда, наносимого окружающей среде. Procuring the Future. The Sustainable Procurement Task Force National Action Plan // London: DEFRA. - 2006. Соответственно, управление устойчивыми закупками нацелено на достижение и/или улучшение показателей цепи поставок относительно экологической, экономической и социальной составляющих концепции Тройного Критерия с помощью совместных усилий компаний-партнеров.
Эффективность внедрения устойчивых практик в управление закупочной деятельностью в значительной мере зависит от специфики отраслей и стран, в которых функционируют участники цепи поставок. На успешность тех или иных устойчивых программ влияют как политические, экономические, технологические и законодательные аспекты внешней среды функционирования компаний, так и социальные и экологические интересы стэйкхолдеров, являющиеся основными драйверами развития устойчивых аспектов деятельности организаций. Соответственно, управление закупками не имеет каких-либо унифицированных правил относительно внедрения устойчивых практик в процесс их осуществления, и с учетом особенностей бизнес-среды может включать в себя широкий спектр устойчивых программ, потенциал которых может быть максимально раскрыт в рамках определенных рыночных условий.
Управление закупками в устойчивых цепях поставок в большей мере предполагает внедрение критериев оценки устойчивости поставщиков в процессе их отбора. Анализ характеристик внутриорганизационного управления фокусной фирмы в данном случае задействован уже в меньшей степени, чем в управлении устойчивыми цепями поставок в целом. Причиной этому служит тот факт, что устойчивое управление закупками по своей природе является частью управления устойчивыми цепями поставок, поэтому большая часть компаний, использующих комплексный 3BL (Triple bottom line) подход к управлению закупками, изначально позиционируют себя как устойчивые фирмы. Соответственно, анализ составляющих устойчивого развития на примере процесса закупок заключается в рассмотрении экономических, экологических и социальных требований, выдвигаемых фокусными компаниями их поставщикам и провайдерам услуг. Экономический аспект управления устойчивыми закупками представляет собой набор традиционных экономических критериев оценки поставщиков, используемых в осуществлении стандартной закупочной деятельности. К ним относятся:
1) Качество поставляемых материалов;
2) Цена;
3) Надежность поставок;
4) Качество обслуживания;
5) Условия платежа;
6) Гибкость поставок;
7) Финансовое состояние поставщика/провайдера и др.
Важнейшей целью использования данного ряда критериев является достижение компаниями в процессе материально-технического обеспечения компромисса между их качественными и количественными целями. Основываясь на подборе поставщиков согласно данному списку показателей, фирмы могут определить для себя наилучший источник закупок в соответствие с требуемым им уровнем качества приобретаемых материалов и сервисного обслуживания и располагаемыми ими финансовыми ресурсами. В рамках экономического подхода к оценке поставщиков, компании стремятся минимизировать свои расходы на закупку и достичь приемлемого для них соотношения цена-качество. Однако, несмотря на финансовые преимущества данного стандартного подхода к выбору провайдеров услуг и ресурсов, в рамках современной концепции устойчивого развития фокус внимания с экономической составляющей закупочной деятельности переходит на применение также экологических и социальных критериев в процессе построения взаимоотношений с поставщиками.
В литературе выделяют семь основных индикаторов устойчивости цепи поставок с точки зрения процесса управления закупками. Основными критериями отбора поставщиков в устойчивых цепях поставок в исследовании Картера и Роджерса (2008) являются уровень их экологического управления, степень их вовлеченности в благотворительность и социальные проекты, соблюдение поставщиками прав человека, обеспечение ими безопасности и надлежащих условий работы сотрудников и отсутствие какого-либо рода дискриминации в осуществлении их деятельности. В купе с указанными индикаторами устойчивости закупок, характеризующих внутренние организационное управление самих поставщиков, Уокером и Браммером (2009) также выделяются такие внешние аспекты их закупочной деятельности как работа с представителями малого и среднего бизнеса и поддержка местных поставщиков. С учетом всех перечисленных выше индикаторов устойчивых закупок, можно сделать вывод, что большая часть выделенных в литературе критериев относится к социальной составляющей устойчивого развития. Тем не менее, в реальной же бизнес практике устойчивость закупок долгое время рассматривалась только лишь с точки зрения экономического и экологического аспектов устойчивости, без учета его социального фактора (Genovese et al., 2013). В рамках данного подхода, выбор и последующий мониторинг поставщиков осуществлялись в соответствие с их экономическими показателями и результатами «зеленого» управления, в связи с чем закупочная деятельность в устойчивых цепях поставок носила в большей степени экологический характер. Тем не менее, в настоящее время, в условиях сильного давления со стороны заинтересованных сторон на компании относительно внедрения 3BL подхода к управлению их цепями поставок, процесс закупок уже подразумевает введение комплекса нефинансовых аспектов устойчивости в его осуществление (Bai and Sarkis, 2010). Таким образом, наравне с экономическими критериями при выборе источников закупки учитываются экологические и социальные показатели поставщиков и провайдеров услуг, которые вкупе формируют полноценную устойчивость закупочной деятельности.
Популярность концепции «зеленых» закупок во многом была результатом утверждения государствами жестких норм экологического регулирования бизнеса (например, принятая Европейским союзом в 2002 году директива «Об отходах электрического и электронного оборудования» и Директива, ограничивающая содержание вредных веществ от 2003 года и др.). Ghadimi, P., Azadnia, A.H., Heavey, C., Dolgui, A., Can, B. (2016). A review on the buyer-supplier dyad relationships in sustainable procurement context: past, present and future. International Journal of Production Research, 54 (5), 1443-1462. Разработка и внедрение ограничений такого рода были нацелены на формирование ответственности у производителей, оптовых продавцов и конечных дистрибьюторов за влияние их продукции на окружающую среду (Lee et al. 2009). В таких условиях, ключевым инструментом сокращения и устранения негативных воздействий разрабатываемого продукта на экологию являлось сотрудничество между фокусными фирмами и их поставщиками, которое способствовало внедрению «зеленых» стандартов на всех этапах процесса создания ценности. В связи с этим, отбор поставщиков в большей степени основывался на их экономических и экологических характеристиках, в соответствие с которыми компании выделяли для себя наиболее подходящие источники закупок, материалы, ресурсы и услуги которых позволяли фирмам достичь необходимого уровня экологичности производимой ими продукции. Что же касается включения социальной составляющей устойчивости в закупочную деятельность, то концепция Тройного Критерия достаточно длительное время комплексно не рассматривалась в процессе отбора и оценки поставщиков. Необходимость внедрения социальных аспектов в управление закупками была признана только тогда, когда их отсутствие могло снизить конкурентоспособность компаний относительно других игроков рынка. Возрастающий интерес со стороны стейкхолдеров к концепции устойчивого развития способствовал использованию совокупности 3BL составляющих в вопросах выбора поставщиков и аутсорсинга. Таким образом, в результате давления со стороны рынка, выдвигаемых заинтересованными сторонами требований и усиления законодательства в отношении природоохранных принципов, компании начали укреплять свою репутацию путем внедрения всех факторов устойчивости, в том числе и в процесс осуществления закупок. Для большего понимания основ устойчивости закупочной деятельности необходимо отдельно рассмотреть практики ее экологической и социальной составляющих, что и будет сделано в дальнейшем в данной Главе.
1) Степень загрязнение окружающей среды от входящей логистики;
2) Влияние закупаемого материала на окружающую среду;
3) Потребление энергии и объемы выбросов в процессе производства;
4) Эко-эффективность производимого продукта в рамках всего его жизненного цикла.
Однако, помимо обеспечения экологической устойчивости фирмы-покупателя, управление «зелеными» закупками способствует повышению устойчивости всей цепи поставок в целом, путем транслирования унифицированных экологических стандартов всем ее участникам. Внедрение экологического аспекта в управление закупками в устойчивых цепях поставок не только позволяет согласовать экологические критерии производства, хранения и транспортировки промежуточных товаров, но также содействует созданию конечного полноценного эко-продукта, с возможностью его дальнейшей переработки, развитию бизнес партнеров и комплексному позитивному влиянию цепи поставок на окружающую среду. Тем не менее, экологическая устойчивость цепей поставок во многом зависит от подхода к ее достижению, реализуемого компанией-покупателем в управлении «зелеными» закупками (рис.6).
Рис. 6 Способы достижения экологической устойчивости цепи поставок
Первый подход заключается в том, что фокусная компания пересматривает характеристики закупаемых для производства материалов, разрабатывая более экологичные продукты, например, с точки зрения их дальнейшей переработки. В данном случае, компании в большей мере ориентируется на внутриорганизационные потребности, ресурсы и способности, не учитывая специфики экологического управления самих поставщиков. В рамках данного подхода основной целью копаний является выбор источника закупок, предоставляющего наиболее экологичное сырье, характеристики которого будут иметь важнейшее значение при принятии компанией-покупателем решения. Второй подход к управлению закупочной деятельностью подразумевает уже более широкую оценку поставщиков. В его рамках компании стремятся повысить уровень своей экологической устойчивости одновременно путем разработки более экологичного продукта, с учетом специфики которого будет осуществляться закупка материалов, и за счет выбора экологически ответственных поставщиков. В данном случае, для принятия решения о выборе источника закупки компаниям необходимо оценить как внутреннее и внешнее экологическое управление самих поставщиков, так и характеристики предлагаемых ими материалов. Третий подход значительно отличается от первых двух тем, что при его использовании, фокусная компания работает совместно со своими поставщиками по вопросам укрепления общей экологической устойчивости всей цепи поставок. В рамках данного подхода, разработка, планирование и производство продукта осуществляется путем объединения усилий контрагентов. Как и во втором подходе, к источнику закупок также предъявляются требования, как относительно его экологического управления, так и по части «зеленых» характеристик его продукции.
Каждый из перечисленных выше подходов по-своему влияет на степень устойчивости цепи поставок. Первый подход в большей степени осуществляется на основе специфики внутриорганизационного экологического управления самой фокусной компании. В таком случае, уровень экологической устойчивости всей цепи поставок довольно низкий, о чем свидетельствует применение компаниями-покупателями критериев оценки только по вопросам экологических характеристик закупаемых материалов. Данный подход зачастую используется небольшими компаниями с более традиционными бизнес-моделями. Третий подход, напротив, предполагает очень высокий уровень экологической устойчивости цепи поставок, в связи с тем, что он не только рассматривает «зеленые» показатели деятельности самих поставщиков и производимых ими материалов, но также включает в себя создание партнерств с провайдерами ресурсов и услуг, их развитие и мониторинг их деятельности. Отсюда следует, что такой подход носит уже стратегический характер и может быть использован в основном только теми компаниями, которые обладают значительными мощностями, продвинутыми технологиями и более усовершенствованными ресурсами и имеют значительную переговорную силу относительно поставщиков. Что же касается второго подхода к управлению «зелеными» закупками, то он зачастую реализуется теми компаниями, которые осуществляют переход от сконцентрированного на внутренних процессах и ресурсах экологического управления к экологическому сотрудничеству с поставщиками в цепях поставок. При таком подходе уровень устойчивости самих цепей уже достаточно высокий, но не настолько как при применении третьего подхода. В сравнении с первым подходом, второй способ осуществления «зеленых» закупок предполагает разработку уже более широкого ряда требований к поставщикам, который, однако, в отличие от третьего подхода, разрабатывается самой фокусной компанией, а не совместными усилиями участников цепи. Из этого следует, что, несмотря на разный уровень устойчивости цепи поставок, достигаемый компаниями при использовании рассмотренных выше подходов, каждый из них предполагает формирование определенных критериев оценки поставщиков и поставляемых ими материалов, которые и определяют специфику управления закупками в устойчивых цепях поставок. В дальнейшем будут более тщательно рассмотрены те экологические критерии, по которым чаще всего фокусные компании выбирают своих поставщиков.