Материал: Современный механизм управления деятельностью организации

Существующая организационная схема достаточно точно отражает состав структурных подразделений организации. Все обозначенные на ней подразделения адекватно отражены также в штатном расписании и реально функционируют. Однако на предложенной схеме отсутствует более детальное описание такого блока как управление, а, именно, из данной организационной структуры сложно понять, что управление организацией осуществляется не непосредственно управляющим директором, а курируется менеджером управляющей этой организации. Также на предложенной схеме не отражены заместители управляющего директора, находящиеся по отношению к нему в линейном подчинении и отвечающие за различные функциональные блоки.

Анализ фактической подчиненности показал, что большинство вспомогательных подразделений (отдел информационного обеспечения, отдел кадров, технический отдел и отдел безопасности) подчиняются Управляющему Директору не напрямую, а через заместителя директора по общим вопросам.

Проведем анализ уровня нагрузки на руководителей.

Уровень нагрузки определяется количеством сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении. Директор филиала - 5 человека. Заместитель директора - 5 человек. Главный бухгалтер - 3 человека.

Анализ уровня нагрузки на руководителей показал, что близкий к среднему уровень нагрузки имеет директор филиала и заместитель диретора. Главный бухгалтер менее всего загружен. Наибольшее беспокойство вызывает уровень загрузки директора филиала и многофункциональная нагрузка на директора по общим вопросам. В рамках анализа системы управления по функциям проведено описание основных функций и их распределения по структурным подразделениям. При этом не выявлены существенные функции, которые реализуются в практике, не будучи закрепленными за конкретным структурным подразделением или должностным лицом. В то же время возможным источником проблем может являться недостаточный объем и полнота выполнения функций, присущих каждому эффективно работающему сотруднику. Среди функциональных областей наибольшее беспокойство вызывают инновационная сфера, среди управленческих функций (процессов управления) хуже всего дела обстоят в области анализа и принятия решений.

При анализе дублирования функций, как возможные источники проблем отмечены сфера коммерческого анализа, а также ситуация с разделением ответственности в сфере организации.

Надежность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выявленных ресурсов. Уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента.

Руководитель организации делегирует значительную долю ответственности своим работникам, дает подчиненным возможность показать себя, поощряет их в стремлении к высоким целям, принимает во внимание, как работников своей организации, так и внешних партнеров, кроме того, принимает во внимание требования реальной действительности, стремится совершенствоваться в областях, которые ему малоизвестны, прибегает к конструктивной критике деятельности организации, не боится риска и ответственности.

Таким образом, можно сделать вывод, что сущность концепции управления - целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, современных методов и техники управления [27].

Социальная эффективность характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, которая рассмотрена в таблице 10.

Таблица 10 - Оценка показателей социальной эффективности менеджмента в ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83

Приведенные частные показатели характеризуют ту или иную сторону социальной эффективности менеджмента. Разностороннюю ее оценку дает интегральный, обобщающий показатель.

Интегральный показатель:

Ксэ=5*0,09+4*0,07+4*0,07+5*0,09+1*0,02+2*0,04+1*0,02+3*0,05+5*0,09+5*0,09+3*0,05+3*0,05+4*0,07+4*0,07+3*0,05+4*0,07=3,92

Эталонное значение интегрального показателя можно рассчитать с учетом того, что все показатели, кроме текучести кадров имеют максимальную оценку 5, а показатель текучести кадров оценку 1.

Таким образом, Ксэ0=0,7*5*15+0,01*1*1=5,26.

Социальная эффективность управления ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 имеет значение выше среднего, что является хорошим показателем. Но также необходимо отметить некоторые проблемные области социальной эффективности.

В организации ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 недостаточная степень участия работников в управлении (выработке и принятии управленческих решений). Участие работников в управлении организацией - важный элемент стабильности в современном рыночном обществе, необходимое условие равноправного сотрудничества между трудом и капиталом, одна из форм социального партнерства, одно из основных прав работника, предусмотренных Трудовым Кодексом РК. Приобщая работников прямо или косвенно к принятию управленческих решений, работодатели могут рассчитывать на увеличение объема выпускаемой продукции или услуг, улучшение их качества, на более рациональное использование рабочей силы, быстрейшее внедрение новой техники и технологии.

Кроме того, необходимо отметить низкие показатели, характеризующие социально - бытовые условия работников, организация не обеспечивает работников лечебными учреждениями, не выделяются путевки в санаторно-оздоровительные учреждения.

Правомерной является и оценка системной эффективности управления организации. Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, то есть, от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры и процессов управления [29].

Наибольшее опасение вызывает фактическое положение отдела IT в организационной системе организации. Несмотря на то, что в организационной структуре ДБ АО «Сбербанк» данному подразделению отводится роль одного из основных, фактически отдел выполняет второстепенные функции, обслуживая коммерческий и финансовый отделы. Также необходимо отметить отстраненность отдела IT от принятия стратегических управленческих решений.

Итак, рассмотрим основные методы управления, применяемые руководством ДБ АО «Сбербанк» в процессе осуществления своей деятельности.

В качестве основных методов управления в рассмотрении организации применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

В данном этапе одной из серьезных проблем, стоящих перед филиалом ДБ АО «Сбербанк», является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Существенное значение имеют также система управления и степень участия сотрудников филиалов ДБ АО «Сбербанк» в управленческом процессе.

В рамках данной работы проанализированы проблемы в сфере работы с персоналом одного из филиалов ДБ АО «Сбербанк» - СПФ №83 г. Алматы в таблице 11.

Таблица 11 - Анализ динамики текучести кадров ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2012 - 2013 гг., %

Из таблицы 11 видно, что коэффициент стабильности кадров в ДБ АО «Сбербанк» СПФ № 83 снизился на 11%, а коэффициент текучести кадров увеличился на 7,29%, что является весьма негативным и тревожным фактором.

В ДБ АО «Сбербанк» СПФ № 83 совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2012 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2013 году уволилось 5 человек, из числа недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека.

При определенных допущениях уровень текучести 5% означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала.

Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.

Кадровый состав банковских служащих ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.

Оплата труда в банке играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами, поддержание и улучшение условий жизни работника, а с другой стороны - стимулирует работников к повышению производительности труда и качеству обслуживания.

В основе мотивационного механизма необходимо учитывать соблюдение ряда принципов: увязка целей организации с целями работников, их значимость; простота, понятность, справедливость; наличие необходимых условий реализации, возможность корректировки, направленность и как на поддержку нового, так и на его принятие, рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности. Мотивационная модель управления направлена на эффективное использование трудового потенциала, на мобилизацию их физических и умственных способностей к труду. И это очевидно, поскольку наглядно видна прямая зависимость конечного результата деятельности организации от интеллектуального и квалификационного потенциала персонала. Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение.

Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника банка заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета и косвенно выражает его социальный статус.

В ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 используется система должностных окладов. Необходимо отметить, что существующая в банке система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников. В целях усиления материальной заинтересованности служащих в улучшении качества работы и обслуживания клиентов в банке вводится положение о премировании. Премии работникам выплачивают в одинаковом размере в процентах к заработной плате. Основными показателями премирования являются:

качество работы;

культура обслуживания;

лимит претензий.

С одной стороны, существующая система оплаты труда в целом соответствует потребностям большинства сотрудников, для которых основным мотивационным фактором для работы в данной организации являются размер заработной платы, но с другой - явно прослеживается спад активности и ответственности работников. Устойчивое и относительно высокое финансовое обеспечение банковских работников ДБ АО «Сбербанк» СПФ № 83 не компенсирует негативного влияния хронического стресса на их жизнь и работу. Подавляющее большинство из них жалуется на недомогания стрессогенного характера: головные боли, резкое повышение или понижение кровяного давления, болезненные ощущения в области сердца.

В ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала, поэтому в банке не установлена связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Перспективная необходимость в индивидуальном обучении персонала должна определяться в процессе ежегодного аттестационного собеседования, после чего составляется график индивидуального обучения. Основная цель организации обучения персонала - обеспечить сотрудникам ДБ АО «Сбербанк» - СПФ №83 возможность повышать квалификацию и приобретать знания, необходимые для успешного выполнения текущих и перспективных профессиональных задач и обеспечения постоянного развития банка.