При установлении корреспондентских отношений Банк анализирует финансовое положение банка- контрагента, его деловую репутацию, оценивает все возможные риски [35].
Операции с ценными бумагами рассматриваются Банком как один из источников доходов, влияющих на финансовый результат. При формировании портфеля ценных бумаг предпочтение отдается ликвидным векселям, выпущенным ведущими российскими банками и юридическими лицами, и формируется с целью диверсификации кредитного портфеля. Будет расширена практика открытия небольших лимитов на портфели по новым сегментам рынка и банковским инструментам, что позволит учитывать особенности данного рынка и оперативно реагировать на его изменения.
Увеличение объемов средств на расчетных и текущих счетах юридических лиц, активизация деятельности Банка на рынке предоставления расчетных услуг требуют повышения уровня краткосрочной ликвидности. Считая поддержание ликвидности одним из важнейших приоритетов, Банк оценивает минимально возможный уровень высоколиквидных активов как 15 % от общей суммы активов Банка. Общий уровень ликвидных активов Банка, который позволит обеспечить гарантированную работу Банка независимо от ситуации на финансовых рынках, должен составлять не менее 20 %. По мере развития финансовых рынков и роста ликвидности рынка предельная доля активов мгновенной ликвидности в структуре баланса может быть уменьшена при безусловном выполнении обязательных нормативов ликвидности.
Основным условием расширения клиентской базы Банка является развитие всего спектра банковских продуктов и услуг в целях максимального удовлетворения потребностей клиентов. Банк рассматривает данное направление работы как основной источник обеспечения стабильного роста непроцентной составляющей в доходах Банка, дополнительный резерв стабильности и устойчивости в случае значительных колебаний рыночных процентных ставок.
Банк определяет следующие основные задачи по развитию банковских услуг:
расширение ряда банковских продуктов и услуг, предоставляемым юридическим лицам, совершенствование банковских технологий и повышение стандартов качества обслуживания клиентов.
расширение услуг, предоставляемых организациям - участникам внешнеэкономической деятельности.
увеличение объемов обслуживания безналичных денежных потоков населения, включая перечисление заработной платы на банковские карты. Расширение участия в операциях по обслуживанию розничного товарооборота и сферы услуг, увеличение безналичных платежей населения в пользу организаций и организаций. Рост объемов операций с банковскими картами, а также валютно-обменных операций.
Приоритетным в развитии данного направления деятельности Банка станет увеличение объемов предоставляемых услуг при одновременном снижении их себестоимости и повышении качества стандартного и индивидуального обслуживания.
Основным направлением развития расчетно-кассового обслуживания Банк считает повышение стандартов качества обслуживания клиентов.
Будет увеличен объем обслуживания клиентов с использованием автоматизированной системы «Банк - Клиент», существенно ускоряющей процесс документооборота.
Банк планирует значительно расширить объемы операций по обслуживанию денежных переводов физических лиц в тенге и иностранной валюте. Банк будет развивать обслуживание платежей населения в пользу организаций розничной торговли, организаций и организаций, оказывающих бытовые, транспортные, юридические, образовательные, туристические, телекоммуникационные, страховые, медицинские и другие услуги. Будет активно поддерживаться увеличение объемов безналичных поступлений во вклады, списаний со счетов по поручению клиента [36].
Банк будет расширять выпуск банковских карт различных платежных систем. Улучшение уровня сервиса, возможности использования Интернет -технологий и мобильной телефонной связи, развитие эквайринга позволят превратить банковские карты в массовый продукт и обеспечат значительное увеличение потоков денежных средств с использованием банковских карт и остатков на клиентских счетах. Банк планирует рост остатков на текущих счетах физических лиц, используемых для расчетов с банковскими картами до 30 % от общего объема привлечения средств физических лиц.
Банк считает обслуживание экспортеров и импортеров важным направлением своей деятельности и будет активно развивать данное направление деятельности. Банк предполагает оптимизировать технологию проведения документарных операций, сократить сроки документооборота, улучшить качество обслуживания клиентов. Это позволит существенно увеличить объемы открытых и авизованных внешнеторговых документарных аккредитивов, более активно использовать документарные операции в качестве инструмента привлечения средств, снижения рисков внешнеторговой деятельности клиентов, обеспечит рост доходов Банка.
При проведении операций по обмену наличной
иностранной валюты Банк будет проводить взвешенную политику по установлению
валютных курсов с учетом специфики валютного рынка.
.2 Рекомендации по совершенствованию механизма
управления банка
Из проведенного анализа в ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83, можно сделать вывод что, механизм управления наиболее перспективными путями совершенствования является:
внедрение маркетинговой службы;
улучшение бизнес-процессов
. Построение организационной структуры управления деятельности в ДБ АО «Сбербанк» оптимально. Взятая за основу обслуживание правительства, юридических и физических лиц, а так же предоставления различных услуг в банковской сфере ориентация руководством оправдана, так как, во-первых, организация работает как на внутренний, так и на внешний рынок, и, во- вторых, разделение малочисленных отделов организации положительно сказывается на определении конкретных клиентов, с целью повышения качества обслуживания и предоставляемых банком услуг. Внутренняя организация работы кредитного учреждения, с помощью которой структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений. С помощью организационной структуры осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой банк. В современном менеджменте существует несколько моделей организационных структур, которые используют кредитные организации. Организационная структура кредитных организаций не регулируется законодательно. Каждый банк вправе выбирать собственную систему.
Предоставленные полномочия заместителю директора функций по реализации планов, развитию производства и обеспечивают оптимальное взаимодействие схемы: разработка - производство - сбыт услуг. Все возникающие проблемы и разногласия решаются в рамках одной системы - во главе с директором.
Это требует прохождения меньшего числа инстанций и процедур согласования. Все вышеперечисленные функции маркетингового отдела будут распределяться по трём специалистом: специалист маркетинговым исследованиям, специалист по разработке продуктов и услуг, специалист по организации сбыта услуг.
Это поможет наибольшим образом скоординировать деятельность для достижения поставленных целей [37].
В связи с тем, что в организации отсутствует маркетинговая служба, имеет место недостаточный порядок с организацией системы маркетинга. На решение проблем, которые могут возникнуть при решении коммерческих задач, может оказать влияние специалист - маркетолог. Банк достаточно развивающий, необходима наработки опыта и нормативной базы. В связи с этим, необходимо:
обеспечить маркетинговой службе регулярный доступ к отчетной и плановой информации, а так же - к плану денежных выплат и поступлений;
провести с участием специалиста по маркетингу ревизию фондов организации и рассмотреть вопрос о реализации не использующихся;
обучить всех сотрудников основам стратегии организации в краткосрочном и долгосрочном периоде;
для целей активизации конъюнктурно-экономических исследований приказом закрепить за маркетологом обязанность концентрации имеющейся и поступающей в организацию информации. Обязать другие подразделения организации способствовать маркетинговой службе в достижении этой цели;
разработать систему регулярной отчетности маркетинговых служб.
Что касается конкретно автоматизации офиса банка, для успешного ведения бизнеса в исследуемой организацией используется необходимое количество офисной и оргтехнической техники соразмерно величине данного коммерческой организации, применены специальные информационные ресурсы, работает система информации внутри организации [38].
Выше изложенные методы при их реализации в текущем периоде, должны способствовать становлению коммерческой и маркетинговой деятельности в организации и улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83.
. Уровень конкурентоспособности современного банка напрямую зависит от применяемых банковских информационных технологий. Выживают только те банки, которые внедрили высокотехнологичные решения, используют современные информационные системы и технологии, обеспечивают высокий уровень автоматизации бизнес -процессов и их постоянное совершенствование. Эффективность информационных систем, применяемых в банке, зависят от степени проработанности и совершенствования моделей бизнес-процессов, включающие тысячи подпроцессов, десятки тысяч потоков (информационных, материальных, финансовых, трудовых, энергетических) и сотни организационных и инфраструктурных связей. Рассматривая бизнес -процессы банка, как объект и субъект управления, следует отметить, что бизнес- процессы банка автоматизированы частично. Практически полностью автоматизированы процессы функционирования объекта управления (т.е. операционные процессы банка, выполняемые исполнителями подразделений), а процессы субъекта управления (т.е. процессы, выполняемые руководителями подразделений) автоматизированы частично.
Отсутствие регламентов управлений, содержащих детальное описание моделей технологий управления, обуславливает низкий уровень автоматизации управленческих функций и снижение эффективности процессов управления. Следовательно, в банковской деятельности не используется такой мощный ресурс, как совершенствование системы управления на основе ее автоматизации [38].
Существенным резервом повышения эффективности бизнес-процессов банка, является более полная автоматизация управленческих функций руководителей банка. Однако отсутствие теоретических разработок в области создания графических моделей, детально описывающих технологию управления бизнес-процессом банка, не позволяет обеспечить высокий уровень их автоматизации.
Для повышения эффективности системы управления банковской деятельностью, сначала необходимо создать детальную модель функционирования системы управления банком с помощью методологии функционального моделирования, что позволит разработать и внедрить информационную систему, способную автоматизировать большинство функций управления, а также организовать деятельность по постоянному улучшению не только операционной деятельности банка, но и всей системы управления. Рассматривается обобщенная модель управления бизнес - процессом банка. Для графического моделирования управления банковской деятельностью использована нотация IDEF0.- Function Modeling - методология функционального моделирования и графическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес-процессов. Отличительной особенностью IDEF0 является её акцент на соподчинённость объектов. В IDEF0 рассматриваются логические отношения между работами, а не их временная последовательность (WorkFlow).
Стандарт IDEF0 представляет организацию как набор модулей, здесь существует правило - наиболее важная функция находится в верхнем левом углу, кроме того есть правило стороны: - стрелка входа приходит всегда в левую кромку активности, - стрелка управления - в верхнюю кромку, - стрелка механизма - нижняя кромка, - стрелка выхода - правая кромка.
Описание выглядит как «чёрный ящик» с входами, выходами, управлением и механизмом, который постепенно детализируется до необходимого уровня.
Также отображаются все сигналы управления, которые на DFD (Диаграмме Потоков Данных) не отображались. Данная модель используется при организации бизнес - проектов, основанных на моделировании всех процессов: как административных, так и организационных.
Моделирование банковских бизнес-процессов проведем в нотации IDEF0, которая наилучшим образом подходит для решения такого рода задач. В пользу такого утверждения можно привести следующие аргументы:
. Нотация IDEF0 широко распространена в мире и является международной нотацией для проектирования бизнес-процессов.
. Нотация IDEF0 имеет широкую статистику успешного применения государственными, коммерческими и прочими организациями.
. Нотация IDEF0 позволяет моделировать деятельность банков, начиная с процессов верхнего уровня и заканчивая работами, выполняемыми на нижнем уровне, охватывая тысячи подпроцессов, десятки тысяч потоков, сотни связей с организационной структурой, инфраструктурой и управленческими воздействиями всех уровней.
. Нотация IDEF0 наглядна, проста в обучении, не требует знаний в области программирования, может использоваться менеджерами и экономистами, может быть использована в режиме коллективной работы над моделью.
. Нотация IDEF0 имеет четкий стандарт, позволяет легко отражать прямые и обратные связи бизнес-процессов, имеет стандартную процедуру создания высококачественной модели процесса, не требует создания соглашений по описанию процесса.
. Модель бизнес-процесса в нотации IDEF0 может быть легко переведена в систему имитационного моделирования, в систему проектного менеджмента, может быть связана с другими нотациями.
. На рынке программного обеспечения имеются доступное программные обеспечение и мощная информационная поддержка в виде сайтов, курсов, реферативных моделей [40].
Согласно теоретическим положениям в области моделирования процессов менеджмента, бизнес-процесс банка состоит из двух составляющих: объект управления и субъект управления.
Процесс управления начинается с блока «Планирование процесса». Это очень важный и сложный процесс, который состоит из множества подпроцессов и требует дальнейшей детализации. Выход процесса обозначен в модели стрелкой «План», которая обозначает комплект различного рода плановых документов и информации, передаваемые в различные блоки.
Следующий блок «Организация процесса» предназначен для исполнения плановых директив. Выходом этого блока являются управленческие воздействия на объект управления. Типовыми управленческими воздействиями являются:
приказы;
информация для выполнения процесса;
мероприятия по корректировке технологии и улучшению процесса;
мотивационные условия.
Следует отметить, что эти управленческие воздействия должны быть оптимальными. Следовательно, сложность моделирования блока «Организация процесса» заключается в том, что этот блок должен содержать механизмы оценки эффективности управленческих воздействий и их оптимизации, что является сложной задачей. Следует отметить, что состав выходных стрелок, процедуры оптимизации и оценки эффективности управленческих воздействий зависят от того, в какой степени исполнители объекта управления свободны в своих действиях и выбору технологий при реализации бизнес-процесса.
Другими словами, возможны два варианта исполнителей объекта управления:
исполнитель объекта управления в точности выполняет приказы и указания руководителя, и использует указанные методы и технологии выполнения бизнес-процесса;
исполнитель объекта управления самостоятелен и сам выбирает методы и технологии выполнения бизнес-процесса.
Оптимальные управленческие воздействия будут различными для этих вариантов, что на порядок усложняет задачу моделирования управления, но зато повышает эффективность системы управления в случае ее успешного решения. Чем выше по иерархии находится бизнес-процесс, тем большей самостоятельностью обладают сотрудники.