«Учет данных по процессу» является частью системы управленческого учета банка, тесно связанного с системой бухгалтерского учета и с системой мониторинга комплекса показателей по процессу. Сложность моделирования и детализации связана с необходимостью создания:
комплекса плановых и фактических показателей (до нескольких сотен показателей по процессу) в виде базы данных (каскадированные стратегические показатели; показатели тактические и оперативные; показатели системы менеджмента качества: показатели результативности и эффективности бизнес -процесса; временные, технические и экономические показатели; показатели продукта процесса; показатели удовлетворенности потребителя);
системы автоматизированного сбора показателей;
системы обработки, анализа, представления, рассылки и хранения показателей;
системы учета всех необходимых данных.
Следующий блок «Контроль и анализ процесса» обеспечивает оперативный и качественный контроль и анализ информации, путем своевременного выявления отклонений всех этих десятков тысяч показателей из допустимого диапазона и установления причин недопустимого отклонения. Учитывая многочисленность и неоднородность показателей, а также их динамические изменения, разработка механизмов процесса контроля и анализа, а также и его модели, представляет большую сложность, и требует привлечения различных специалистов и экспертов.
Данные контроля и анализа передаются в блок «Регулирование процесса», который на основании этих данных обеспечивает стабильность протекания бизнес-процесса, путем выработки корректирующих и предупреждающих действий, в случае выхода показателей за допустимые пределы. По своей сути, блок «Регулирование процесса» является механизмом саморегуляции процесса, с помощью которого коллектив подразделения банка может достичь стабильных высоких конечных результатов в типовых и нештатных ситуациях, а также обеспечить выживаемость и самосохранение бизнес -процесса в действующих условиях. Моделирование и детализация этого блока сопряжена с многочисленными трудностями, связанными с множественностью неоднородных показателей, по каждому из которых (или по группе показателей) необходимо выработать наиболее эффективный механизм корректировки параметров бизнес-процесса. Процессы этого блока тесно связаны с системой менеджмента качества банка, которая предусматривает обязательную регламентацию корректирующих и предупреждающих действий во всех бизнес-процессах банка [41].
«Улучшение процесса» является обязательным и важнейшим блоком в системе управления бизнес-процессом, т.к. именно этот блок отвечает за постоянное развитие и совершенствование процесса, что, в свою очередь, влияет на конкурентоспособность банка, на его приспособляемость к внешнему окружению процесса. По своей сути, блок «Улучшение процесса» является механизмом саморазвития бизнес-процесса. В этом блоке происходит отбор и накопление полезной информации, формируются опыт, знания, формальная логика и модели выстраивания более совершенного процесса.
Процессы этого блока тоже тесно связаны с системой менеджмента качества банка, в соответствии с которой, стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации, реализуемого по двум направлениям:
проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности;
деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.
Таким образом, в соответствии с требованиями СМК (а требования СМК, как международной системы, являются обязательными для руководства банка), руководитель бизнес-процесса обязан организовать систему постоянного улучшения своего бизнес-процесса. Причем не в виде разового мероприятия, а путем организации постоянной деятельности, в которой сотрудники подразделения должны участвовать, как в проектах прорыва, так и в проектах постоянного улучшения бизнес-процесса. В этом случае невозможно обойтись без системы проектного менеджмента. В настоящее время, в мировой практике системы менеджмента качества накоплен опыт разработки и внедрения более сотни различных методов улучшения бизнес-процессов, из которых руководитель бизнес-процесса банка обязан отобрать наиболее подходящие методы для всех этапов своего процесса, обучить сотрудников и использовать их в процессе постоянного улучшения. Все эти факторы значительно усложняют моделирование процесса улучшения. Разработка модели улучшения процесса не под силу одному человеку и требует коллективной работы различных специалистов в течение длительного времени в режиме проектного офиса [42].
Результаты исследования и их обсуждение. Взаимосвязь функций управления (планирования, организации, учета, контроля, анализа, регулирования и улучшения) и технология их исполнения являются наиболее слабо изученными в теории и практике менеджмента банковских процессов. Авторы многочисленных учебников и статей в области управления процессами, как правило, ограничиваются терминологическим содержанием управленческих функций и абстрактными схемами их взаимосвязи. А конкретных и детальных проработок моделей управления, показывающих реальную взаимосвязь управленческих функций с конкретными информационными потоками между ними, с привязкой к организационной структуре в различных бизнес-процессах банка, в литературе практически отсутствует. Такая ситуация привела к тому, что из-за отсутствия адекватных моделей управления бизнес-процессами банка, невозможно описать технологию управления процессом, разработать регламент управления процессом и создать стандарт управления. Отсутствие детальной модели управления не позволяет улучшать и автоматизировать процесс управления, создавать и внедрять более эффективные информационные системы управления.
В результате руководители подразделений банка не
имеют возможности оценить эффективность технологии управления бизнес-процессами
банка. Поэтому в должностных инструкциях руководителей подразделений банка
указываются в основном только их обязанности, а не технологии управления. В
этих условиях руководители подразделений банка вынуждены сами сочинять и
выстраивать на ходу систему управления вверенными им бизнес-процессами. Более
того, приход нового руководителя подразделения означает перестройку процесса
управления, т.к. технология управления процессом не документирована и новый
руководитель начинает выстраивать свою систему управления бизнес-процессом.
Отсюда следует, что процессы управления банковской деятельностью далеки от
совершенства, несмотря на достигнутый высокий уровень автоматизации объектов
управления, связанных с операционной деятельностью сотрудников подразделений,
при низком уровне автоматизации процессов субъекта управления. Следовательно,
банки имеют мощный ресурс для повышения эффективности банковской деятельности в
виде совершенствования системы управления бизнес-процессами банка путем
моделирования функций управления на основе процессного подхода к управлении.
Заключение
Понятие «механизм управления» применяется практически во всех сферах жизнедеятельности общества и характерен для всех областей человеческой деятельности: военной, технической, экономической и социальной. При этом доказано, что механизм управления не придуман людьми, а сформировался в процессе эволюции. Употребление данного термина в области общественных отношений, как правило, связано с осуществлением какого-либо явления, деятельности, отношений.
В современных условиях Казахстана, с учетом динамичной внешней и внутренней среды, главная задача механизма управления - в удержании необходимого равновесия и минимизации рисков для организации при измерении внутренних и внешних факторов на основе реализации определенных экономических, финансовых, организационных и иных действий.
Проведенное исследование позволило сформулировать ряд выводов и рекомендаций по совершенствованию механизма управления ДБ АО «Сбербанк».
. По экономической природе ДБ АО «Сбербанк» на данном этапе не является абсолютным лидером казахстанской банковской системы. По рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк не превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках.
. ДБ АО «Сбербанк» Казахстан входит в группу «Сбербанк России», являющейся самой крупной банковской структурой на территории СНГ и одной из крупнейших в мире. Динамичный рост, инновационное развитие и создание самых комфортных условий для своих клиентов - являются первоочередными задачами развития ДБ АО «Сбербанк». С июня 2012 года в Алматы работает первое в Казахстане специализированное отделение «Сбербанк 1», которое предоставляет премиальное банковское обслуживание привилегированным клиентам ДБ АО «Сбербанк». Так же уникальным конкурентным преимуществом является отрудничество Банка со всеми группами клиентов позволяет ему успешно управлять ресурсами и минимизировать финансовые риски. Привлекая средства населения, Банк формирует стабильный источник кредитования предприятий различных секторов экономики. ДБ АО «Сбербанк» имеет обширный опыт массового обслуживания клиентов, что позволяет ему оставаться на розничном рынке банковских услуг и создавать стандарты работы на нем. Наличие отработанных технологий предоставления банковских продуктов позволяет Банку осуществлять большое количество операций и обслуживать значительные финансовые потоки.
Для дальнейшего развития эффективного дохода ДБ АО «Сбербанк» необходимо усовершенствовать механизм управления.
3. По вышепроведенному анализу механизма управления в ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83, основное количество управленческих решений связано с изменениями внешней среды, что говорит о высокой степени адаптации системы управления. Несколько меньшее значение имеет коэффициент, характеризующий гибкость системы управления механизма это обусловлено небольшим размером филиала банка.
. Рассмотрев концепцию управления банка, можно сделать вывод, что конечные результаты основаны на использовании творческого потенциала трудового коллектива, и применение современных методов и техники управления.
. По проведенным данным организационной структуры можно акцентироваться на том что, система управления и их структуры соответствует объекту управления, это отражается в полноте и целостности процессов управления, соотвествии и числености работников объему и сложности работ, обеспечения достаточной информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия. Учитывая эти данные можно сделать вывод организационной эффективности управления.
. По данным ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83, можно отметить что, банк имеет положительную динамику основных экономических показателей, характеризующих эффективность управления. Так же выявлены опасения того что, возможно ли в последующих периодах сохранить данную положительную динамику при отсутствии должного внимания в управлении организации. Анализ результатов использования основных групп методов управления организации представляют собой сложную задачу. Банку необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие методы управления, которые влияли бы на повышение показателей, характеризующих эффективное функционирование и развитие организации.
. При рассмотрении бизнес-процеса в банке выявлено что, не распределена четко ответственность между сотрудниками и отделами, несоответствие бизнес-процессов к реальным требованиям, слабая автоматизированность бизнес-процессов, неосведомленность персонала о правилах выполнения отдельных действий с другими подразделениями.(поскольку нет формализованных схем и регламентов). В ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 можно отметить, что управление бизнес- процессами идет не слаженно. Оптимизация и оценка бизнес - процессов точно еще не определена, и Банк занимается внедрением новшеств в описание бизнес-процессов, для улучшения своей работы и получение большей прибыли. В Банке отсустсвует отдел бизнес-технологий, который и занимается управлением бизнес-процессами.
. Для улучшения принятий управленческих решений было предложено внедрение маркетингового отдела. Банк является достаточно развивающий, необходимы наработки опыта и нормативной базы. В связи с этим, нужно: обеспечить маркетинговой службе регулярный доступ к отчетной и плановой информации, провести с участием специалиста по маркетингу ревизию фондов организации, обучить всех сотрудников основам стратегии организации в краткосрочном и долгосрочном периоде, разработать систему регулярной отчетности маркетинговых служб.
. В улучшении бизнес-процесса было предложено: создать детальную модель функционирования системы управления банком, так же для графического моделирования управления банковской деятельностью использовать нотация IDEF0.
Нотация IDEF0 обладает высоким уровенем автоматизации бизнес-процессов, широко распространена в мире и является международной нотацией для проектирования бизнес-процессов, имеет широкую статистику успешного применения государственными, коммерческими и прочими организациями, позволяет моделировать деятельность банков, проста в обучении и не требует знаний в области программирования и может использоваться менеджерами и экономистами, имеет стандартную процедуру создания высококачественной модели процесса.
Предложенная IDEF0 - модель управления
обобщенным бизнес-процессом содержит все основные функции управления, которые
взаимосвязаны с объектом управления через информационные потоки и
организационную структуру, и может служить основой для детализации функций
управления конкретного бизнес-процесса банка.
Список литературы
1 Назарбаев Н.А. Стратегия «Казахстанский путь - 2050: Единая цель, единые интересы, единое будущее». http://www.akorda.kz/
2 Маннапов P.T., Aхтариева Л.Г. Современные закономерности, принципы, задачи и механизма управления / Вестник Челябинского государственного университета. 2009. № 3 (141). С. 47- 56.
Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Дашков, 2010. - 264c.
Дафт Р.Л. Менеджмент. Учебник: - М.: Питер, 2007 - 864c.
Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебник - М.: ИНФРА-М, 2007. - С.214-248.
6 Одинцов А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2004 - 320c.
7 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. - 283с.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. -5-е изд., перераб. И доп. - М.: Дашков и К°,2008. - 556 c.
Новиков Д.А. Механизмы управления: Учебное пособие. - М.: Ленанд, 2011. - 192с.
Механизмы управления: Учебник / Под ред. чл.-к. РАН Д.А. Новикова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 210с.
Новиков Д.А. Теория управления организационными системами: Учебное пособие. - М.: Физматлит, 2007. - 584с.
Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Экономическая школа, 2001. - 468с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С.144-189.
Владимирова И.Г. Международный менеджмент: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2011. - 437с.
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2010. - 416c.
Гапоненко А.Л. Теория управления: Учебное пособие. - М.: РАГС, 2004. С.48-94.
Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 439с.
Аверченков В.И., Ерохин В.В. Системы организационного управления: Учебное пособие. - ФЛИНТА, 2011. - 208с.
Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Современные механизмы управления социальными изменениями: Учебное пособие. - М.: Альма Матер, 2012. -288с.
История ДБ АО «Сбербанк».
21 Закон Республики Казахстан от 31 августа 1995 года №2444 «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» (изменениями и дополнениями по состоянию на 19.03.2014 г.)
22 Бухгалтерский баланс ДБ АО «Сбербанк» за 2011-2013 годы.
Финансовая отчетность ДБ АО «Сбербанк» за 2011-2013 годы.
24 Финансовый отчет о доходах и расходах ДБ АО «Сбербанк» за 2011- 2013 годы.
25 Официальный сайт ДБ АО «Сбербанк». http://www.sberbank.kz/ru/
26 Эффективное управление: Учебник / П. Друкер. с англ. М. Котельниковой. М.: Ермак , 2004. - 284 c.
27 Организационная культура: Учебник / О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 127с.