Дипломная работа: Совершенствование управления компанией в условиях кризиса

4. Конкретизация целевой установки. Под целевой установкой понимается желательное состояние системы для достижения заданного плана, которая отражается в виде объемных (структурных показателей). Для любой нефтяной компании стратегическая цель носит универсальный характер - это получение прибыли с точки зрения устойчивого долгосрочного развития. Будучи общей, данная цель для компании реализуется исходя из мониторинга ее текущей деятельности. Именно благодаря такому мониторингу выявляются те объекты в системе управления, которые могут представлять реальную или потенциальную опасность с позиции, как размера прибыли, так и устойчивого развития. В результате образуются конкретные стратегические задачи и связанные с ними решения, направленные на перераспределение ресурсов компании, ее реструктуризации, ликвидации некоторых и создание новых управленческих структур.

В свою очередь, реализация данных решений предполагает деятельность, которую можно отнести к категории стратегически управляемой. Подобные стратегические задачи компании могут заключаться в следующем:

- использование собственных (привлечение внешних) ресурсов или их распределение для решения тех или иных стратегических задач;

- улучшение или расширение качества минерально-сырьевой базы нефтяной компании;

- реконструкция отдельных звеньев технологического цикла движения сырья (реконструкция переработки для оптимального сочетания структуры выпускаемых нефтепродуктов, отвечающих рыночным потребностям на их отдельные виды и свойства исходного сырья); для ООО «Лин Бизнес Системы» - это поиск потребителей и реализация продукции, отвечающая их требованиям;

- расширение или изменение географии рынков сбыта нефти и нефтепродуктов.

Далее проработка стратегических задач направлена на конкретный период или этап выхода компании из кризиса, основными направлениями которого являются:

- осуществление структурной перестройки подразделений для обеспечения максимального их соответствия корпоративным интересам;

- динамическое развитие и рост адаптированных компаний в условиях ожидаемого экономического подъема.

Они будут различаться решаемыми задачами, горизонтом планирования деятельности и степенью неопределенности ряда факторов. Данные цели должны формулироваться таким образом, чтобы их достижение способствовало эффективному функционированию всех подразделений компании и не противоречило ее стратегическим целям. Во втором направлении необходима закладка в план основных стартовых условий третьего направления для достижения их наиболее полного сопряжения.

В состав стратегических целей по выходу компании из кризиса должны быть:

- получение оптимальной величины прибыли для проведения необходимых инвестиций в свою деятельность;

- обеспечение стабильного функционирования компании вплоть до заданного горизонта планирования, однако, постановка данной цели не отражает особенностей, которыми наделена в отдельности каждая компания в отрасли.

5. Выбор альтернатив стратегии использования внутренних ресурсов:

- подтверждение действующей стратегии;

- пересмотр и уточнение отдельных показателей действующей стратегии, и определение приоритетных направлений развития;

- проведение защитной стратегии;

- разработка абсолютно новой стратегии.

6. Разработка программы консолидации. На данной фазе выхода из кризиса компания сосредотачивает внимание на решение внутренних задач, проводя фундаментальный анализ всех своих сфер деятельности.

7. Проведение мероприятий по сокращению текущих затрат, инвестиционных ресурсов, рационализации активов с указанием источников и объемов финансирования, ожидаемого экономического эффекта, сроков реализации мероприятий по выходу из кризиса.

8. Разработка стратегии восстановления позиции в отрасли, программ трансформации и других стратегических программ, направленные на расширение доли рынка, процессов и маркетинговых каналов.

9. Формирование системы управления изменениями. Преобразования осуществляются в следующей последовательности:

- организационные новшества;

- новшества, обеспечивающие эффективность процесса реструктуризации компании и предусматривающие эффективность бизнес-процессов;

- технологические, продуктовые и организационно-технические новшества;

- новшества по созданию модели саморазвивающейся компании.

10. Проведение мониторинга выполнения стратегических программ, бизнес-планов и оценки их результативности.

С учетом представленной организации формирования стратегии по выводу компании из кризиса, для некоторых нефтяных компаний важно вначале определить миссию и цели, а для других важен мониторинг состояния и среды. Однако нефтяные компании могут применить параллельно эти два уровня и корректировать свои действия посредством обратных связей. Так, например, предварительно определенная миссия компании или цель в ходе проведения анализа среды может быть подвергнута проверки в связи с тем, что потенциал компании или ситуация во внешней среде не позволяют реализовать ее.

Нефтяные компании с учетом нестабильности мировых цен на нефть, введения санкций западными странами используют следующие методы управления в условиях кризиса.

1. Сохранение стабильности текущей деятельности. На передний план для ряда компаний вышли задачи по управлению оборотным капиталом и ликвидностью. Компании, столкнувшись с дефицитом оборотных средств, стали уделять свое внимание наиболее близким к завершению или перспективным проектам, пытаясь увеличить доходность и минимизировать инвестиционный риск. Более крупные нефтяные компании сохранили свои инвестиции на прежнем уровне, требующие повышенного внимания к эффективности капитальных вложений. Компании, которые обладают серьезными проблемами с ликвидностью, рассматривают возможность реализации непрофильных активов или создания совместной компании в цели привлечения капитала.

2. Защита своих активов. При ограничении доступа к капиталу и неопределенности ситуации в условиях кризиса, компании должны определить важность ранее запланированных капитальных вложений для эффективного ведения бизнеса в средне- и долгосрочной перспективе или их остановке. Компании должны быть заранее готовы к угрозе возникновения внешних рисков, в частности законодательных, нормативно-правовых, налоговых и т.д.

3. Повышение эффективности бизнеса. Компании должны четко определить порядок проведения мероприятий, направленных на сокращение затрат, включая их фиксирование и осуществлять жесткий контроль за их полным исполнением. Также компании должны пересматривать политику нецелевого финансирования, так как в перспективе возможность экономии затрат за счет поставщиков и сервисных компаний сократится. Кроме того, компании должны проводить контроль расходов в рамках организации и цепочки поставок. Им необходимо детально проанализировать налоговые последствия по привлечению средств, а также изучить планируемые и последние изменения в области налогового законодательства, чтобы не оказаться в сложной ситуации.

4. Реструктуризация бизнеса. Как правило, деятельность нефтяных компаний охватывающая широкую географию, характеризуется разным уровнем экономического и политического риска в зависимости от региона, а также рядом особенностей - сложными коммерческими и техническими условиями деятельности. Компаниям необходимо строго управлять своими портфелями, более тщательно проводить оценку экономической целесообразности проектов и их отбор.

5. Обеспечение устойчивого развития в будущем. Период экономического спада является для нефтяных компаний наиболее подходящим временем для формирования и укрепления стратегических альянсов, в частности с компаниями, которые имеют доступ к более чем 90% нефтяных запасов. Также рецессия является удобным моментом для расширения бизнеса устойчивых компаний.

В процессе проведенного анализа организации формирования стратегии компанией в условиях кризиса были выявлены следующие проблемы:

- в существующей схеме формирования стратегии применяются общепринятые в практике методы и приемы по выводу компании из кризиса;

- в методах управления и формирования стратегии по выходу из кризиса отсутствует оценка факторов внешней среды и причин их образования;

- сложность мониторинга факторов, влияющих на образование кризиса, обусловлена неопределенностью нефтяной отрасли из-за сложной экономической и политической обстановки в мире (волатильность мировых цен на нефть и давления западных стран на российские нефтяные компании).

Таким образом, организация формирования стратегии в условиях кризиса должна базироваться на всестороннем охвате всех процессов жизнедеятельности компании посредством управления всех ее функциональных подсистем.

3.2 Совершенствование системы управления компанией в условиях кризиса

Совершенствование управление компанией в условиях кризиса должно базироваться на применении комплексного подхода, охватывая все объекты управления. С учетом того, что деятельность ООО «Лин Бизнес Системы» связана продажей нефтепродуктов и сжиженных топливных газов, а также с существующей организационной структурой, ключевыми объектами управления в условиях кризиса для рассматриваемой компании являются:

- учет и финансы;

- снабжение;

- сбыт.

1. Учет и финансы. В компании учет осуществляет бухгалтерия, формируя на основе его данных отчетность и годовой отчет ключевых показателей в размере направлений деятельности. Данные передаются в планово-экономических отдел, который проводит состояние компании и анализ направлений ее деятельности. Проведя анализ, экономисты отдела разрабатывают планы дальнейшей деятельности компании. Как было описано выше, специалисты отдела применяют общепринятые и широко применяемые методы и инструменты анализа финансово-хозяйственной деятельности (горизонтальный и вертикальный анализ, анализ показателей ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности).

К существующей системы показателей ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности предлагается ввести следующий ряд показателей, отражающих производственную и финансовую деятельность компании, методика расчета которых представлена в таблице 3.10.

Таблица 3.10 Показатели производственной и финансовой деятельности компании*

*Составлено по: Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2016. с. 165

Расчет показателей за 2017 год представлен в таблице 3.11.

Таблица 3.11 Расчет показателей производственной и финансовой деятельности компании (2017 год)*