Дипломная работа: Совершенствование структуры управления филиалом коммерческого банка

Дивизиональная структура может быть рассмотрена в качестве направления совершенствования деятельности, но по мнению автора данной дипломной работы является несколько комплексной. Наличие большого количества управленческих уровней может приводить к бюрократической волоките при принятии решений.

3) Матричная организационная структура (сотрудники имеют двойное подчинение, например в случае, если функция бухгалтерского учета кредитных операций возложена на кредитное управление, его сотрудники, занимающиеся оформлением кредитных операций, могут быть подчинены одновременно как начальнику кредитного управления, так и главному бухгалтеру банка).

Рис. 3. Пример матричной структуры.

Применение данного типа структуры приводит к конфликтам из-за компетенции, что, в свою очередь, снижает уровень мотивации персонала и увеличивает его текучесть. В конечном счете двойное подчинение в банке сводится к единоначалию, которое приводит либо к функциональному, либо к дивизиональному построению.

4. Командная структура оптимальна только для небольших банков и представляет собой систему, включающую всего два управленческих уровня - команда высшего руководства и команды исполнителей. Данная структура, а точнее психологическая атмосфера, складывающаяся в результате внедрения такого типа организационных структур, как уже упоминалось выше, сама по себе способна быть мотивирующим фактором деятельности.

Команды подразделений

Рис. 4. Командная структура.

Возможности перехода на командную структуру могут быть рассмотрены, но поскольку банки работают в области высоких финансовых рисков, а ситуация в России нестабильна, то применение данной структуры, по мнению автора данной дипломной работы, может быть преждевременным.

5. Сетевая структура в Европейском понимании, когда центральным звеном является дееспособный посреднический отдел, координирующий работу других подразделений является интересным направлением в процессе совершенствования управления. Это подразделений является не только аккумулятором информации, но и генератором все новых направлений. Это позволяет банку тонко чувствовать изменения конъюнктуры и выживать на рынке жесткой конкуренции.

Данная структура встречается в ряде мелких европейских банков, в частности в некоторых филиалах шотландских банков Великобритании.

6. Пирамидальный принцип построения структур банка характеризуется предельной простотой вертикальных связей, прямым и непосредственным подчинением отделов высшему руководству банка. При этой структуре как правило имеется 6-8 отделов, которые охватывают круг операций: ссудные, инвестиционные, кассовые, трастовые, административные, ревизионные, отдел маркетинга (Рис. 5).

Рис. 6. Структура управления, построенная по пирамидальному принципу.

Пирамидальная структура по мнению автора дипломной работы хороша при небольшом наборе услуг, предоставляемых банком.

7. Географический принцип (часто определяется как дивизональный по территориальному признаку). Особенностью географического принципа является то, что происходит разделение реализации стратегических и тактических задач (см. рис. 7). Так, если стратегические проблемы решаются в головном представительстве банка, то решение тактических вопросов передается по месту расположения региональных филиалов банка. Благодаря этому происходит расширение ареала банковской деятельности.

Рис. 7. Структура по географическому признаку.

По географическому принципу есть смысл организовывать головной банк. Для Томского филиала данная структура может быть рассмотрена в качестве альтернативной, но скорее всего не приведет к повышению эффективности управления.

8. По принципу профит-центров. В коммерческих банках, построенных по принципу профит-центров, создаются специализированные профит-центры, предоставляющие клиентам набор определенных финансовых операций и услуг, имеющих свои службы, аппарат управления, смету, калькуляцию издержек и полученной прибыли. Специализированный профит-центр может быть создан, например, на основе трастового отдела банка, функции которого в значительной мере обособлены, что и позволяет достаточно четко оценить затраты и результаты работы данного отдела.

Рис. 8. Организационная система по принципу профит-центров.

В банковской холдинг-компании достигается очень высокая степень специализации. Здесь филиалы холдинга обладают статусом юридических лиц в отличие от предыдущих схем. Банковский холдинг в соответствии с особенностями акционерного капитала в состоянии контролировать небанковские учреждения, которые тесно связаны с банковской деятельностью, а именно: финансовые,

ипотечные, лизинговые, факторинговые компании, трастовые и инвестиционные фонды, фирмы по выпуску дорожных чеков и кредитных карточек, вычислительные центры по обработке информации, аудиторские фирмы и т.д. (см. рис. 9). То есть холдинг-компания в данном случае является владельцем контрольного пакета акций других компаний и посредством этого контролирует их деятельность.

Рис. 9. Структура банковской холдинг компании.

9. Новым направлением в области усовершенствования организационных структур являются многомерные структуры. Именно применение многомерного подхода позволит, по мнению автора диплома, Газпромбанку еще более усовершенствовать свою деятельность.

Они базируются на принципе, что любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выход или типа средства - цели.

Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения об оказываемых услугах могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию услуг по ее видам или качественным характеристикам.

Элементами структуры, ответственные за обеспечение оказания услуг вне организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr.

Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер оказываемых банком услуг или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является обеспечение привлечения средств, гарантированный возврат кредитов, грамотное размещение привлеченных средств и т.д.

Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn ) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению представлены в таблицах 2, 3. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя ( промышленный или индивидуальный ), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению

Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Таблица 2. Структурирование деятельности для построения многомерной структуры.

Схема взаимодействия видов деятельности и программ

Таблица 3. Структурирование деятельности для построения многомерной структуры.

Схема взаимодействия видов деятельности.

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по выдаче кредита могут включать в себя прием заявления на поучения кредита, проверку необходимых документов, проверку платежеспособности клиента и ликвидности предоставляемого залога, собрание кредитного отдела, принятие решения о выдаче и т.д.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций. Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.

Рис. 10. Структура координации в крупных организациях при наличии многомерной организационной структуры

К программам, как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 10). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений.

Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.