Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.
Рис. 11. Многомерная организационная структура в крупных компаниях.
Описание бизнесс-процесса отвечает на вопросы: КТО, КОГДА и ЧТО должен выполнять в рамках банковской деятельности. «Кто» -- это сотрудник, который занимает определенную должность в штате банка. «Когда» -- условия выполнения операции (например, по завершении предыдущей операции, по наступлению конкретного момента времени и т.д.). «Что» -- суть элементарной операции в рамках процесса (создание нового документа, обработка уже существующего и т.п.).
Сначала скажем о том, что мы получаем в результате описания бизнес-процессов, происходящих в банке (по крайней мере, большей их части). Здесь можно назвать:
· организационно-штатную структура банка, оптимизированную по количеству типов должностей;
· подробно описанную и оптимизированную структуру каждого бизнес-процесса (ведь нередко случается, что один и тот же бизнес-процесс в разных филиалах банка выполняется абсолютно разными способами);
· оптимизированный по количеству Альбом форм документов, используемых в работе;
· четко сформулированные типовые должностные инструкции и персональные должностные инструкции для сотрудников, совмещающих несколько должностей;
· знание того, что бизнес-процессы, выполняемые в каждом конкретном филиале, обеспечены сотрудниками, выполняющими операции;
· картину установленной персональной ответственности за выполнение отдельных операций и всего бизнес-процесса в целом;
· возможность точно разграничить права доступа сотрудников банка ко всем банковским данным и операциям, а также к данным и операциям в рамках АБС.
Описание бизнес-процессов
Описание бизнес-процесс предполагает несколько шагов, выполняемых последовательно. При этом в любой момент возможен возврат на несколько шагов назад и повторное выполнение шагов. Также следует заметить, что в банке существует далеко не один бизнес-процесс. Поэтому, выполняя первые из описанных ниже шагов, следует иметь в виду, что есть бизнес-процессы, которые еще предстоит описать (если о них мы забудем, то, в конце концов, может получиться противоречивая картина описания, и всю работу придется выполнять заново). Схема, определяющая последовательность шагов, представлена на рис. 12.
Рис. 12. Схема последовательности шагов в бизнес-процессе.
Шаг 1. Описание организационного построения банка
Прежде всего, следует описать организационно-штатную структуру банка в целом. Сначала описывается организационное подчинение Филиалов банка, затем -- устройство подразделений внутри каждого Филиала, после этого -- состав должностей в каждом подразделении (сразу стоит оговориться, что здесь имеется в виду не штатная единица, которая значится в Отделе кадров предприятия, понятие «должность» мы рассматриваем с точки зрения технологии работы). После объединения всех этих описаний мы получаем полную организационно-штатную структуру всего банка. (Заметим, что при описании можно пропускать те Филиалы, подразделения и должности, которые не участвуют в описываемом бизнес-процессе, однако следует помнить, что в результате описания всех бизнес-процессов должна получиться единая непротиворечивая картина организационно-штатной структуры банка, выполняющего все множество описанных бизнес-процессов.)
За рамками организационно-штатной структуры находятся методическое управление одним подразделением со стороны другого (например, когда кредитный департамент Головной конторы банка издает методические указания, обязательные для исполнения кредитными отделами Филиалов) и кураторское управление Филиалами и подразделениями со стороны конкретных ответственных сотрудников вышестоящего в организационно-штатной структуре Филиала или подразделения.
Возможно, что существуют и иные виды организационного подчинения в конкретных банках. Поэтому, чтобы получить полную картину организационного построения банка, необходимо в дополнение к организационно-штатной структуре описать также и все существующие в банке виды организационного подчинения. Описание следует производить аналогично описанию организационно-штатной структуры.
Шаг 2. Описание операций, выполняемых банком
Термин «операция» имеет очень широкое толкование. Мы будем описывать две группы операций:
· I группа -- бизнес-операции (также они могут называться «бизнес-процессами» или «банковскими продуктами»), которые банк продает клиентам и которые могут быть оценены с точки зрения их прибыльности;
· II группа -- технологические операции (другое их название -- «элементарные действия технологического процесса»), которые выполняются одним человеком на одном рабочем месте в ограниченный интервал времени. Примером здесь могут служить прием платежного документа от клиента, выдача наличных денег и т.п.
При описании конкретного бизнес-процесса к I группе операций относят сам бизнес-процесс.
Со II группой дело обстоит сложнее. Здесь необходимо проанализировать несколько бизнес-процессов и разбить каждый из них на составляющие его элементарные технологические операции -- столь мелкие, что в двух бизнес-процессах не должно быть двух операций, у которых совокупность составляющих их действий пересекается. Возьмем, например, следующую ситуацию: один бизнес-процесс предполагает прием клиентского платежа и сразу же выполнение проводки, а второй -- прием клиентского платежа и передачу его в некую «Картотеку». Тогда в первом процессе можно выделить две операции: прием платежа и его проводку; во втором же выделяются две такие операции, как прием платежа и его помещение в «Картотеку».
После того как найдены все технологические действия, составляющие бизнес-процесс, формируется общий список элементарных технологических операций, выполняемых в банке. Операции, входящие в несколько бизнес-процессов, в этом списке должны быть представлены единожды.
Шаг 3. Формирование Альбома форм документов
Известно, что в работе банка используется огромное множество документов. Основной задачей составления Альбома форм документов является выделение тех документов, которые реально используются при выполнении операций, описанных в Шаге 2. Необходимо также провести классификацию и группировку таких документов.
Для осуществления этой работы берется список операций, который был получен по исполнении предыдущего шага, и для каждой операции определяется список документов, используемых при ее выполнении. К таковым относятся: входящий документ (инициировавший выполнение операции), а также набор порожденных по завершению операции документов (некоторые из них являются входящими для других операций). Для каждого документа определяется состав его полей и «бумажная» форма представления.
После того как составлены списки документов, для всех операций формируется общий список документов, используемых при выполнении операций. Документы, необходимые при проведении нескольких операций, должны встречаться в нем лишь единожды. В списке документы можно сгруппировать по различным признакам. Например, их можно разбить на бухгалтерские, административные, технологические и т.д.
Шаг 4. Распределение технологических операций между должностями
Для распределения технологических операций между должностями из организационно-штатной структуры нужно взять Списки должностей Филиалов и Список элементарных технологических операций. Для каждой должности выбирается набор операций, выполняемых сотрудником, занимающим эту должность. Таким образом, мы фактически получаем должностные инструкции для каждой должности, входящей в организационно-штатную структуру банка.
При выполнении данного шага возможен возврат к Шагу 1 -- вследствие того, что порой необходимо одну должность разбить на несколько. В результате в Филиалах, реализующих одинаковые бизнес-процессы, получится тождественный набор типов должностей. Тип должности определяется совокупностью элементарных технологических операций, выполняемых работниками банка, занимающими данную должность. К типам должности относятся, например, операционист или кассир. Вполне реально, что в организационно-штатной структуре отдельного Филиала присутствует несколько единиц операционистов, выполняющих одни и те же операции.
Шаг 5. Описание цепочек технологических операций
Это, пожалуй, самый интересный для описания шаг. При выполнении Шага 2 из бизнес-процесса были выделены составляющие его элементарные технологические операции. Теперь же производится обратное действие -- из набора операций компонуется технологический процесс. При этом указываются последовательность и условия выполнения операций.
В результате мы получаем граф реализации бизнес-процесса, проанализировав который, можно оптимизировать выполнение процесса: исключить лишние (дублирующие друг друга) операции, обеспечить параллельное выполнение операций и т.д.
Здесь также возможен возврат к Шагу 2 -- чтобы разбить одну операцию на несколько или, наоборот, объединить нескольких операций в одну, а также для того, чтобы исключить из общего Списка элементарных технологических операций, выполняемых в банке, «лишнюю» операцию.
Может оказаться необходимым и возврат к Шагу 4 -- если обнаружится, что некоторые элементарные операции, входящие в описываемый бизнес-процесс, в конкретном филиале никто не выполняет (т.е. операция не закреплена в Филиале ни за одной из должностей).
Шаг 6. Назначение сотрудников банка на должности
Данный шаг не является строго обязательным. Он нужен, чтобы получить общую картину персональной ответственности людей за осуществление всех шагов технологического процесса.
Для выполнения этого шага берутся Списки должностей из организационно-штатной структуры и Списки сотрудников Филиалов. Каждому сотруднику определяется соответствующий набор занимаемых им должностей. В сущности, мы так получаем должностные инструкции каждого сотрудника банка.
После реализации назначения стоит проверить, все ли должности в Филиале заняты конкретными сотрудниками. Очень часто оказывается, что некоторый набор технологических операций в Филиале не выполняется именно по этой причине.
Еще одной интересной возможностью является ведение истории назначений сотрудников банка на должности. Это поможет разобраться в причинах невыполнения некоторых операций в определенные временные промежутки.
Разделение ответственности. Рассмотренная "многомерная" организация имеет нечто общее с так называемыми "матричными организациями". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой "профессиональной шизофрении".
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.
Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.