консерватизм, проявляющийся в ригидности и сопротивлении новому;
несамостоятельность, расслабленность и апатичность; низкая самоудовлетворенность.
Важным для профессиональной успешности фактором является мотивация к профессиональной деятельности, связанная с восприятием доброжелательности и стабильности организации и с оценкой стабильности своей профессии. А так же - связанная с мотивом самоактуализации в своей профессиональной сфере.
Уровень профессиональной направленности связан с успешностью, а именно имеют значение: глубина осознания места выбранной профессии в своей жизни, мотивы выбора профессии, оценка правильности своего выбора и изменение интереса к профессии в процессе работы.
Положительно связана с успешностью оценка сотрудником организационных условий, созданных для работы менеджеров по продажам, а именно:
Проработанность «портфеля сотрудника», включающая наличие системы отбора персонала отдела продаж, обоснованный список требований к кандидатам, профессиональные методы отбора, наличие функциональной должностной инструкции, планирование карьеры сотрудников и наличие системы обучения персонала;
Проработанность вопросов, связанных с регламентом работ и вознаграждением сотрудников отдела продаж: зависимость заработной платы, как от объема продаж, так и от других факторов; баланс штрафов и поощрений, нематериальное вознаграждение; наличие прописанного и функционального регламента или стандарта работ для специалистов отдела продаж; возможность менеджеров влиять на план продаж;
Руководитель отдела продаж; должен ясно и открыто проговаривать требования, предъявляемые к работе менеджеров отдела продаж; давать обратную связь менеджерам о качестве их работы; лично общаться с сотрудниками и консультировать их по возникающим сложностям в работе; а так же обеспечивать сотрудникам моральную поддержку.
Взаимодействие с другими отделами должно быть регламентировано и проработаны вопросы, связанные с разделением ответственности за ненадлежащее выполнение работы.
2.3 Социально-психологическое обеспечение внутрифирменного обучения
В описанных нами эмпирических данных был опущен вопрос о ведущих компетенциях организации, которыми необходимо обладать менеджерам, чтобы соответствовать специфическим требованиям организации к должности менеджера по продажам.
Организации-участники исследования среди ведущих компетенций называли: направленность на установление личных взаимоотношений с клиентом, выявление ключевой мотивации покупателя при принятии решения, ориентация на выявление потребности покупателя, хорошие коммуникативные навыки, стрессоустойчивость, клиентцентрированность, способность создавать долгосрочные отношения с клиентом. Все эти компетенции включены в стандартные компетенции, поэтому отдельный анализ по соответствию менеджеров ведущим компетенциям организации не проводился.
Рассмотрим, особенности обучения менеджеров по продажам в организации, где проводилось исследование.
Анализ особенностей и содержания внутрифирменного обучения менеджеров по продажам показал, что отдается предпочтение таким формам бизнес-образования, которые предприятия малого и среднего бизнеса могут реализовать самостоятельно, а именно специальному обучению и технологическому бизнес-обучению, которые максимально структурированы, методичны, с минимумом психологических аспектов.
Проведение бизнеспсихологических тренингов - большая редкость. Тренинги личностного роста не проводятся вовсе. Отметим следующие особенности в поведении и высказываниях менеджеров по продажам, которые связываем с недостаточным внутрифирменным обучением сотрудников отделов продаж в организациях - участниках исследования:
Менеджеры чувствуют себя в продаже неуверенно, и это в целом сказывается на их общей уверенности в себе;
В своих неудачах в продаже менеджеры склонны обвинять руководство, поскольку для них «не создаются условия и возможности профессионального роста»;
У сотрудников отдела сбыта возникают «групповые» стереотипы или идеи, которые сказываются на стиле продажи всего отдела. Например, в одно время такой идеей стала следующая - «главное угодить клиенту». Это привело к тому, что преобладающей стратегией взаимодействия продавцов постепенно стала стратегия уступок. Менеджеры все чаще стали уступать в цене и в сроках производства. Производственный отдел оказался перегружен. Это привело к многочисленным конфликтам внутри организации между сотрудниками производственного отдела и менеджерами по продажам. В другой раз такой идеей стала «мы продаем не товар, мы продает выгоды». Это привело к тому, что менеджеры «заучили» выгоды, которые они продают и перестали «слышать» покупателя. Это привело к тому, что у большинства менеджеров этап «выявление потребностей покупателя» просто оказался исключенным из продажи. Диалог с покупателем строился вокруг убеждения его в том, что это «очень выгодно», презентация опиралась тоже на тот же универсальный список выученных выгод, а не на реальные потребности покупателя. Еще один пример - основной стала идея, что «покупателя интересуют технические характеристики продукта». Стиль продажи менеджеров этой организации сместился к стилю продавца-консультанта, рассказывающего о качествах товара. Личностному пласту беседы, психологическому контакту менеджеры уделяли очень мало внимания, упуская многие возможности продажи.
Внутрифирменное обучение как социально-психологический феномен является сложной системой, представляющей собой процесс построения, направленного изменения и результат, то есть организацию и реализацию подготовки персонала к деятельности в условиях данной организации.
Организуя обучение специалистов по продажам, руководство организации в первую очередь ожидает увеличение объема продаж. А значит, в качестве цели такого обучения всегда выступает повышение успешности профессиональной деятельности менеджеров по продажам через изменение их поведения.
Задачи обучения целесообразно формулировать исходя из специфики, конкретных организационных условий, ситуации и актуального уровня профессиональной компетентности персонала отдела продаж. То есть они будут различаться в разных организациях.
Таким образом, эффективность обучения будет зависеть от решения следующих вопросов [47]:
определение необходимого типа обучения и его своевременности;
построение программ обучения, ориентированных на потребности организации;
требования к компетентности тренера;
выбор методов;
оценка результатов обучения.
Опыт зарубежных компаний стран с развитой экономикой, а также практика российского бизнеса свидетельствуют, что существует ряд универсальных ориентиров для построения принципов ВФО и образования сотрудников [37].
1. Учебная программа должна базироваться на реальных потребностях организации и сотрудников. Для этого можно провести внешний аудит качества работы торгового персонала организации, провести совещание фокус-групп клиентов и сотрудников компании, осуществить анализ методов и мероприятий по продажам за последнее время и т.д.
Учебная программа должна быть ориентирована на результат, на изменения в поведении продавцов и менеджеров по продажам. Это не только определение и всестороннее обсуждение целей программы, но и «замеры» в работе продавцов до и после тренинга, организация посттренингового сопровождения сотрудников (консультации, коучинг).
Учебная программа должна давать измеряемые результаты. Активный социально-психологический формат обучения, называемый тренингом продаж, нацелен на поведенческие изменения участников тренинга.
Учебная программа должна изменяться со временем в соответствии с изменяющимися потребностями организации.
Преподавателям и тренерам необходимо постоянно развиваться профессионально. Если нет возможности формировать особое подразделение внутри организации, то необходимо заключение длительного договора с внешней обучающей организацией.
Идея системности поясняется схемой, в которой представлены основные элементы организации, каждый из которых влияет на обучение (рис. 5).
Профессиональная компетентность как элемент образовательной системы организации является основанием и одним из результатов обучения.
Рис. 5. Элементы организации, оказывающие влияние на обучение
Структура управления как элемент системы ВФО есть совокупность управленческих единиц, между которыми установлена взаимосвязь, призванная обеспечить реализацию различных видов и форм образовательных мероприятий, функций и процессов для достижения заданных образовательных целей.
Под системой управления ВФО подразумевается совокупность человеческих, материальных, технических, информационных, нормативно-правовых и других компонентов, связанных между собой так, что реализуется функция управления обучением.
Стиль управления внутрифирменным обучением понимается нами как интегральная характеристика особенностей управления в организации, определение особенностей управления позволяет уточнять и корректировать позицию консультанта. Тем самым проектная работа по созданию и реализации ВФО становится командной работой.
Состав участников ВФО (рис. 6) - необходимое количество и качество специалистов, вовлеченных в образовательный проект, материально и морально заинтересованных в процессе и результатах работы в проекте.
Психолог-консультант видится в качестве ключевой фигуры внутрифирменного обучения. Сложность его работы заключается в множественности субъекта, участвующего во взаимоотношениях с ним: руководство, руководитель отдела сбыта, сотрудники отдела продаж, сотрудники других отделов, участвующих в сбыте, организация в целом
Рисунок 6. Состав участников внутрифирменного обучения
С руководством организации психолог-консультант заключает контракт на обучения, согласовывает его программу, цели и задачи. Руководство выступает заказчиком ВФО. На этом уровне роль психолога-консультанта заключается в создании условий действия системы внутрифирменного обучения, он занимает позицию консультанта по управлению и изменениям и выступает в качестве эксперта, аналитика.
Задачами психолога-консультанта могут быть:
обеспечение руководителя обратной связью о соответствии его оценок и оценок менеджеров по продажам организационных условий работы;
создание условия для принятия им обратной связи. Ведущие роли психолога в этом звене: эксперт, консультант и фасилитатор.
Менеджеры отдела продаж являются основными участниками и центральным элементом внутрифирменного обучения отдела продаж.
С сотрудниками других отделов в рамках нашего подхода работа организуется в случае выявления нарушений во взаимодействии специалистов отдела продаж с сотрудниками других отделов, препятствующих продажам. Так, например, в одной из организаций, принявших участие в исследовании, было выявлено нарушение взаимодействия. Дальнейшая диагностика показала, что у производственного отдела, сотрудники которого согласно специфике продаж тоже взаимодействовали с клиентами, только уже на стадии реализации заказа» абсолютно отсутствовала клиентская ориентация и понимание ценности позитивных отношений с клиентом. Это приводило к недовольству клиентов, которое в первую очередь высказывалось менеджерам по продажам. Менеджеры в свою очередь занимали сторону клиента. Это порождало не просто «непонимание» между отделами, но и открытое противостояние.
Целостность функционирования системы обучения в рамках предприятия определяет его направленный характер на позитивные изменения, которые отвечают целям организации и способны достигать запланированных результатов. Целостность реализуется в сбалансированном функционировании системы. Недоучет каждого из элементов делает систему недостаточно инновационной, управляемой и не достигает целей, в основе которых потребности организации-клиента в развитии организации и достижении ею конкурентоспособности.
В построении внутрифирменного обучения учитывалась специфика образования взрослых, разработанную Н.В.Клюевой. В основе такого образования Н.В.Клюева выделяет; инновационную методологию, процессное консультирование, проектный подход и андрагогику [43].
Суть работы психолога при решении конкретных проблем, значимых для организации, заключается в обеспечении процесса, который позволит клиентской организации выработать оптимальный способ ее разрешения. Нами выделены основные этапы работы психолога, прохождение которых с высокой вероятностью обеспечивает решение проблем.
Вход. Встреча с руководством, оценка готовности к изменениям, выявление мотивации на сотрудничество с психологом, проверка соответствия заявленной проблемы реальности, понимание возможностей для построения рабочих отношений, ориентация в ценностях руководителя и его команды. Клиент оценивает опыт, знания, предлагаемую технологию. На этом этапе уточняется техническое задание, видение результата, ответственность сторон, гонорар, формируется доверие между психологом и заказчиком.