Вместе с тем веберовская концепция имеет некоторые ограничения, выразившиеся прежде всего в том, что характеристики идеальной организации касаются только формальных аспектов и носят нормативный характер. М. Вебер рассматривает организацию как некую безличную, механическую машину, полностью свободную от личностных дел, интересов и проблем членов организации, находящуюся во власти высшего руководителя и действующую согласно его предписаниям. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются исходя из прецедентов.
Несмотря на некоторые ограничения, концепция бюрократической организации М. Вебера сыграла важную роль в рационализации управления, получила широкое признание и продолжает оказывать значительное влияние на развитие теории и практики современного менеджмента качества.
В 1950-х гг. Армандом Фейгенбаумом была сформулирована концепция тотального (комплексного) управления качеством (TQC), ставшая в 1960-е гг. новой философией в области управления предприятием [ 6 ].
А. Фейгенбаум определил тотальное управление качеством как эффективную систему интеграции мер по разработке, поддержанию и улучшению качества, ведущихся различными группами данной организации, которая дает возможность вести конструирование, изготовление и обслуживание на наиболее экономичных уровнях, обеспечивающих полное удовлетворение потребностей потребителя. Главным положением концепции TQC является мысль о всеобщности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. Управление качеством понимается как административная деятельность, мероприятия которой разбиваются на четыре этапа:
а) установление стандартов качества;
б) оценка соответствия продукции этим стандартам;
в) принятие мер при выходе за пределы стандартов;
г) обеспечение улучшения стандартов.
Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. По утверждению А, Фейгенбаума, проблемы качества настолько усложнились, что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура – система тотального управления качеством.
Система тотального управления качеством была определена А. Фейгенбаумом как согласованная рабочая структура, распространяющаяся на всю фирму, состоящая из документированных методик технического и административного контроля, предназначающаяся для руководства и выступающая в виде координированных и оптимальных воздействий персонала, оборудования и информации фирмы, направленных на гарантированное удовлетворение потребностей потребителя в качестве продукции и обеспечение оптимальных затрат на качество этой продукции [ 6 ]. Система тотального управления качеством дает возможность осуществлять непрерывный и согласованный контроль над всеми основными мероприятиями в области качества и распространять их на всю организационную структуру предприятия.
Тотальное управление качеством вторгается во все стадии процесса производства промышленной продукции. Он начинается с выяснения технических требований потребителя и согласования с ним технического задания и кончается доставкой продукции, ее установкой и эксплуатационным обслуживанием. С точки зрения организации тотальное управление качеством является средством административного руководства, предназначенным для распределения прав и обязанностей, связанных с обеспечением качества продукции, благодаря которому высшее руководство освобождается от ненужных деталей, сохраняя средства убедиться в удовлетворительности достигаемых результатов.
По мнению А. Фейгенбаума, возглавлять систему тотального управления качеством должен руководитель предприятия. В осуществлении практической деятельности в области качества ему, а также другим членам высшего руководства, должна помогать эффективная, современная служба качества. Служба качества имеет двоякое назначение:
а) обеспечить гарантию качества продукции предприятия, т. е. уверенность в том, что с поставляемой продукцией «все в порядке»;
б) помогать добиться оптимальности затрат на обеспечение качества этой продукции.
Служба качества является одновременно каналом обратной связи, позволяющим распространять информацию о качестве продукции между всеми связанными с нею службами и группами; средством участия этих служб и групп в обеспечении заданного качества.
Тотальное управление качеством координирует воздействия людей, машин и информации и имеет целью обеспечить высокую степень удовлетворенности потребителя качеством продукции и повысить тем самым конкурентоспособность фирмы. В своей сущности тотальное управление качеством – это способ административного управления. И влияние, оказываемое контролем качества на всю организационную структуру фирмы, состоит во внедрении как в организационную, так и в техническую структуру предприятия мер, направленные на обеспечение качества, ориентированного на потребителя.
Новизна тотального управления качеством заключается в том, что происходит интеграция этих часто нескоординированных мер в продуманную работающую систему. При этом персонал, отвечающий за работы по обеспечению уровня качества, удовлетворяющего потребителя, располагается вдоль процессов выпуска продукции, и, таким образом, оказывает влияние на всю организационную структуру предприятия. По сути, тотальное управление качеством стало новым способом ведения бизнеса.
В бывшем СССР системному управлению качеством уделялось большое внимание. Если в 1950-60-е гг. реализация управления качеством шла в СССР параллельно передовому мировому опыту, а в ряде случаев опережая его (система БИП), то в настоящее время она отстает на 5-10 лет (по внедрению систем менеджмента качества на базе стандартов ИСО серии 9000) [ 4, 5 ].
Началом системно-комплексного подхода к улучшению качества продукции явилась саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдача ее ОТК с первого предъявления. Затем этот метод последовательно расширял свои границы и углублял методологию.
Система бездефектного изготовления продукции (БИП) была разработана в середине 1950-х гг. на промышленных предприятиях Саратовской области [ 4 ]. В основе ее лежит количественная оценка качества труда рабочих. Цель системы — создание условий производства, обеспечивающих изготовление рабочими продукции без отступлений от технической документации. Качество труда отдельного исполнителя, бригады, цеха оценивается путем исчисления процента сдачи продукции ОТК с первого предъявления. При этом непосредственный исполнитель несет полную ответственность за качество выполненной им работы, не допускает отклонений от требований технической документации. ОТК возвращает продукцию на доработку исполнителю при первом обнаруженном дефекте. От процента сдачи продукции с первого предъявления зависело по определенной шкале материальное и моральное стимулирования исполнителя.
Моральное стимулирование привело к появлению званий «Мастер золотые руки», «Отличник качества» и др. Со временем изменились функции ОТК – контроль велся выборочно, а в основе стал самоконтроль. Именно последний выявил дефекты, не зависящие от рабочего, что привело к проведению среди руководства «Дней качества» и созданию постоянно действующих комиссий по качеству. На ряде предприятий процент сдачи с первого предъявления партий продукции был заменен на процент числа рабочих дней без брака от общего числа рабочих дней.
Вместе с тем система БИП имела ограниченную сферу действия, она распространялась только на рабочих цехов основного производства. Система работала по принципу «есть дефект – нет дефекта», не учитывая многообразие недостатков и различную степень их влияния на качество выпускаемой предприятием продукции.
Внедрение системы БИП позволило: обеспечить строгое выполнение технологических операций; повысить персональную ответственность рабочих за качественные результаты своего труда; более эффективно использовать моральное и материальное поощрение рабочих за качество их труда; создать предпосылки для широкого развертывания движения за повышение качества продукции. Введение системы потребовало от всех служб четкого обеспечения рабочих мест исправным инструментом, поддержания оборудования в хорошем состоянии, четкой технической и технологической документации, подтянуло все вспомогательные службы: инструментальную, технологическую, службу главного механика.
С начала 1960-х гг. система широко распространилась на промышленных предприятиях нашей страны. За рубежом она получила название «нуль дефектов». Принцип БИП, распространенный затем на функциональные подразделения завода и цеха, на НИИ и КБ, лег в основу системы бездефектного труда — СБТ. Львовский вариант саратовской системы — система бездефектного труда (СБТ) впервые разработан и внедрен на Львовском заводе телеграфной аппаратуры и некоторых других предприятиях г. Львова в начале 1960-х гг. [ 4 ]. Цель системы – обеспечить выпуск продукции отличного качества, высокой надежности и долговечности путем повышения ответственности и стимулирования каждого работника предприятия и производственных коллективов за результаты их труда.
Основным критерием, характеризующим качество труда и определяющим размер материального поощрения, является коэффициент качества труда, который вычисляется для каждого работника предприятия, каждого коллектива за установленный промежуток времени (неделя, месяц, квартал) путем учета количества и значимости допущенных производственных нарушений. В системе устанавливается классификатор основных видов производственных нарушений: каждому дефекту соответствует определенный коэффициент снижения. Максимальная оценка качества труда и максимальный размер премии устанавливаются тем работникам и коллективам, которые за отчетный период не имели ни одного нарушения.
Внедрение СБТ позволило: количественно оценить качество труда каждого работника и коллектива; повысить заинтересованность и ответственность каждого работника, каждого коллектива за качество своего труда; повысить трудовую и производственную дисциплину всех работников предприятия; вовлечь в соревнование за повышение качества продукции всех работников предприятия; сократить потери от брака и рекламации, повысить производительность труда.
Львовская СБТ так же, как и саратовская система БИП, заключалась в том, что она распространялась главным образом на стадию изготовления продукции. Известны попытки применения принципов бездефектного труда в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, однако широкое применение СБТ получила на промышленных предприятиях для оценки и стимулирования качества исполнительского (не творческого) труда.
БИП и СБТ устраняли отрицательные субъективные причины, а устранение объективных причин началось со следующих модификаций систем.