Материал: Системы менеджмента качества (Киселёва Э.В.)

Рисунок 1.14 – Процессы в иерархической функциональной структуре

Рисунок 1 .14 наглядно демонстрирует еще одно существенное заблуждение в отно­шении представления процессного подхода как набора идеально прямых горизонтальных процессов. На промышленном предприятии про­цесс «плоским» быть не может, траектория потока работ является сложной и запутанной, общее время выполнения работы увеличивается, а эффективность при этом су­щественно снижается.

Для эффективного управления бизнес-процессом на предприятии В. В. Репин и В. Г. Ели­феров предлагают, используя привязку процессов к существующей организационной структуре, сегментировать процессы внутри компании. Для этого, прежде всего, предлагается рассмотреть функциональную структуру предприятия, в каждом крупном функциональном подразделении провести анализ деятельности и выделить несколько процессов (не более 7±2). Процесс в сегментированной модели начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя другому, при этом важно, чтобы деятельность, преобразующая входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т. е. был определен один владелец процесса. Владелец процесса – это должностное лицо (руководитель), имеющее в своем распоряжении ресурсы (персонал, оборудование, программные и аппаратные средства, информацию), управляющее процессом и отвечающее за результативность и эффективность процесса. При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений (владельцы ресурсов) фактически становятся владельцами процессов. Рисунок 1 .15 схематично иллюстрирует полученную в результате такого сегментирования сеть процессов предприятия.

Рисунок 1.15 – Сеть сегментированных процессов предприятия

Привязав процессы к функциональным подразделениям, можно добиться однозначного определения:

1) границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

2) взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

3) владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Сегментирование приводит к упорядочиванию деятельности предприятия по принципу «поставщик–клиент». Это принцип означает, что у каждого процесса внутри предприятия есть процессы–поставщики и процессы–клиенты. Основная задача процесса состоит в том, чтобы удовлетворить требования процесса–клиента, при этом обеспечивая достижение целей предприятия в целом.

Для управления отдельными сегментированными процессами и сетью процессов используется цикл PDCA. На этапе планирования (часть Plan) владелец процесса распределяет ресурсы так, чтобы обеспечить выполнение плановых показателей процесса и выполнение корректирующих и предупреждающих действий, необходимых для обеспечения достижения плановых показателей результативности и эффективности процесса, показателей продукта и показателей удовлетворенности клиентов. При выполнении процесса возникают различные отклонения (часть Do), причины которых анализирует владелец процесса и его сотрудники (часть Check). Владелец процесса выявляет причины отклонений и разрабатывает корректирующие мероприятия, применение которых должно эти причины устранить (часть Act). Важно, что владелец процесса не только планирует новые мероприятия, но и проверяет результативность мероприятий, выполненных ранее. Для выполнения анализа процесса владелец может использовать различные методики статистического анализа. Владелец процесса отчитывается перед вышестоящим руководителем о ходе и результатах процесса, о причинах отклонений, разработанных и выполненных корректирующих мероприятиях.

По мнению авторов концепции, в отличие от «сквозных» бизнес–процессов, которые в условиях функционального управления сами по себе не решают повышения эффективности и качества, сегментированное управление процессами позволяет:

1) использовать преимущества специализации при разделении функции планирования / контроля и выполнения между менеджерами и рабочими;

2) учесть реальное разделение бизнес–процесса на стадии производства и отдельные операции;

3) реализовать стандартизацию операций и специализацию по функциональным подразделениям.

В целом, как отмечают В. В. Репин и В. Г. Ели­феров, основой внедрения сегментированного управления процессами является четкое определение бизнес-процесса, сети процессов организации, методов управления процессами, перестройка организационной структуры на основе анализа цепочек создания ценности. Создается система показателей для управления процессами, которая ориентирована на: 1) цели учредителей; 2) рыночные цели компании; 3) удовлетворенность клиента. Разрабатываются и внедряются механизмы обратных связей, механизм мониторинга удовлетворенности внутреннего и внешнего клиента. Запускается и поддерживается цикл PDCA. Обеспечивается организация деятельности по принципу «поставщик-клиент» (как внутри, так и вне предприятия), ориентация на потребителей (выявление и исполнение потребностей) и достижение целей заинтересованных сторон.

2Становление системного менеджмента качества

2.1Система научной организации труда ф. Тейлора

Формирование научных подходов к системному управлению качеством продукции, имело объективные исторические предпосылки в конце XIX – начале XX века. Они были обусловлены расширением масштабов промышленности, формированием индустриаль­ного способа организации производства, необходимостью повышения производительности труда и нуждались в специфических фор­мах управления и надзора за работниками крупных предприя­тий. В то время разрыв в уровне образования различных категорий работников был чрезвычайно велик. Большинство рабо­чих были неграмотными. Между владельцами предприятий, их менеджерами и рабочими уже в силу этого фактора возникали отношения подчинения и за­висимости. Рабочие не могли обойтись без посторонней помощи: вы­полняемую работу необходимо было разделять на «мел­кие шаги», частичные операции. Этому положению соответствовал основной принцип разделения труда: упрощать, разделять работу на мельчайшие шажки, делать ее понятной настолько, чтобы с ней могли справиться неграмотные и необу­ченные.

В условиях развития предприятий и усложнения производств владельцы пе­редавали часть своих полномочий по управлению персоналом вы­сококвалифицированным наемным служащим – менеджерам. Для осуществления управления потребовался штат профессионально подготовленных служащих, решавших как административные, так и специальные задачи (контрольные, координационные, технические, учетно-финансовые), само управление было централизованным и строилось по иерархической схеме.

Появление первой системы качества связано с американским инженером Фредериком Тейлором. Своими экспериментами и научными трудами он стремился доказать, что разработанные им методы научной организации труда и сформулированные на их основе принципы научного менеджмента внесут подлинную революцию в современное производство, заменив устаревшие авторитарные меры управления более рациональными, научными подходами. В 1905 г. Ф. Тейлор предложил производственную систему, которая была основана на принципах научной организации труда и реализовывала системный подход к решению проблем качества.

Учение Ф. Тейлора базируется на механистическом понимании че­ловека, его места в организации и сущности его деятельности. Он ставил задачу повышения производительности труда и видел ее решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей трудовой деятельности. Исходным для рационализации труда у Ф. Тейлора было изучение задачи, которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи.

К основным принципам системы Тейлора относятся [ 8, 18 ]:

1) разделение труда – этот принцип проводится не только на уровне цеха, но распространяется и на администрацию;

2) изучение труда – этот принцип предполагает разработку оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т. п.;

3) измерение труда – этот принцип предполагает изучение выполнения трудовых процессов во времени;

4) задачи-предписания – согласно данному принципу производственные задачи должны сопровождаться под­робным описанием оптимальных методов их выполнения, благодаря чему создаются определенные стандарты, содействующие измерению труда;

5) программы стимулирования – для рабочего должно быть ясно, что любой элемент труда имеет свою цену и его оплата зависит от количества и качества труда.

В рамках производственной системы Тейлора были установлены требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков. Для контроля правильности выполнения операций появились два типа калибров: пропускные и непропускные. Главным в методологии Ф. Тейлора было задать допуск на пока­затель качества продукции, измерить его значение и разделить продукцию на годную и дефектную в зависимости от попада­ния значения показателя в допуск.

Принципы Ф. Тейлора преду­сматривали жесткое административное и экономическое прину­ждение исполнителей и беспрекословное соблюдение норм ка­чества. Система предусматривала, с одной стороны, профессиональное обучение работников, в т.ч. обучение работать с измерительным и контрольным оборудо­ванием, а, с другой стороны, штрафы за дефекты и брак, вплоть до увольнения нерадивого работника.

Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качест­ва – инспекторы (в России – технические контролеры). На промышленных предприятиях ста­ли создаваться самостоятельные службы технического контро­ля со штатными контролерами во главе с начальником, который обычно подчинялся руководителю предприятия.

Предложенная Ф. Тейлором система управления представляет первое систематическое и последовательное приме­нение научных методов управления к деятельности промышленных предприятий. Принципы Тейлора ознаменовали революцию в управлении и организации труда. В течение десятилетий его идеи способствовали массовому росту производительности труда и повыше­нию уровня жизни [ 19 ]. Система Тейлора дала хороший меха­низм управления качеством каждого конкретного изделия. Однако в системе Тейлора понятие «норма качества» и связанные с ним понятия «допуск» и «дефект» не распространялись на партии (потоки) продукции и технологические процессы.

2.2Система бюрократической организации м. Вебера

Значительный вклад в развитие системного менеджмента качеством внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер, разрабо­тавший в начале XX-го века теорию бюрократического построения организации. Если Ф. Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то М. Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос М. Вебер видел в разработке эффективной бюрократической системы организации с оптимальными, точно формализованными правилами и процедурами поведения в любой ситуации, четко определенными правами и обязанностями каждого работника. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства.

В понимании М. Вебера бюрократия – «идеальный тип» организации, обеспечивающий наибольшую эффективность и предсказуемость поведения членов организации. Он считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность при принятии управленческих решений. Эффективная бюрократическая организация, по Веберу, должна обладать рядом важных характеристик.

1. Разделение труда и специализация. Все задания, необходимые для достижения стоящих перед организацией целей, разделяются на узкоспециализированные виды работ. Разделение труда и специализация создают условия, при которых во всех звеньях работают специалисты-эксперты, несущие полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Четко определенная иерархия власти. Каждый нижестоящий работник или подразделение организации подчиняются вышестоящему руководителю. Каждый руководитель в иерархии власти отвечает перед вышестоящим руководством не только за свои решения и действия, но и деятельность всех подчиненных ему лиц. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях, делегированных с верхних уровней иерархии.

3. Высокая формализация. Деятельность организации регулируется «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих правил». Четкие правила и инструкции должны определять ответственность каждого члена организации и формы участия в выполнении общей цели. Это обеспечивает единообразие и координацию поведения членов организации независимо от их индивидуальных особенностей и характера деятельности.

4. Внеличностный характер. Каждое официальное лицо в организации выполняет свою работу беспристрастно и формально, постоянно сохраняя дистанцию с другими членами организации и ее клиентами. Функционирование идеальной бюрократической организации исключает личные интересы, симпатии и эмоции. По мнению М. Вебера, любая пристрастность неизбежно наносит ущерб делу, влияя на рациональность и справедливость решений, порождая снисходительность, сведение личных счетов и т. д.

5. Кадровые решения, основанные на достоинствах. Наем на работу в организацию должен основываться на технической квалификации будущего работника, его опыте и деловых качествах.

6. Планирование карьеры. В организации должна существовать система «продвижения» по службе в соответствии со старшинством и достижениями. Члены организации должны быть ограждены от произвольного увольнения. Такая кадровая политика призвана развивать «корпоративный дух» и воспитывать у работников лояльность к своей организации.

7. Четкое разделение организационной и личной жизни членов организации. Для того чтобы личные дела, потребности и интересы не вступали в противоречие с рациональным, безличным поведением сотрудников в организации, эти две сферы должны быть полностью отделены друг от друга.

8. Дисциплина. Даже если рациональное поведение будет свойственно всем членам организации, их работа может оказаться малоэффективной из-за недостатка координации между ними. Поэтому возникает необходимость в дисциплине, назначение которой состоит в ограничении «степеней свободы» организационного поведения с помощью системы правил и инструкций.

Наличие указанных характеристик, по мнению М. Вебера, способно обеспечить значительное повышение действенности организации, а преимущества бюрократии по отношению к другим формам столь же велики, как преимущества машины над немеханическим способом производства. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений.