Объем вложений кредитных организаций в ценные бумаги (исключая ценные бумаги по договорам с обратной продажей) за 2013 год вырос на 5,1% (за 2007 год - на 28,9%) и на 01.01.2009 составил 2365,2 млрд. рублей, их доля в активах банковского сектора сократилась с 11,2 до 8,4%.Снижение темпов прироста вложений в ценные бумаги по сравнению с предыдущим годом обусловлено сокращением портфеля ценных бумаг в августе-октябре на 8,8%. Такая динамика стала следствием резкого снижения котировок ценных бумаг в ходе кризиса и последовавшей продажи части портфеля ценных бумаг Банками в целях поддержания ликвидности, а также резкого роста отрицательной переоценки. Снижение темпов прироста вложений в ценные бумаги по сравнению с предыдущим годом обусловлено сокращением портфеля ценных бумаг в августе-октябре на 8,8%. Такая динамика стала следствием резкого снижения котировок ценных бумаг в ходе кризиса и последовавшей продажи части портфеля ценных бумаг Банками в целях поддержания ликвидности, а также резкого роста отрицательной переоценки.
Прибыль действующих кредитных организаций за 2013 год сократилась на 19,4% - до 409,2 млрд. рублей (в 2007 году был прирост на 36,7%). Удельный вес прибыльных кредитных организаций снизился с 98,9 до 94,8%, соответственно увеличилась (с 1,0 до 5,1%) доля убыточных кредитных организаций (а их количество возросло с 11 до 56). Убытки действующих кредитных организаций составили в 2013 году 37,8 млрд. рублей (в 2007 году - 0,9 млрд. рублей).
Резко снизилась рентабельность кредитных организаций. Так, рентабельность активов в 2013 году составила 1,8%, а рентабельность капитала - 13,3%(в 2007 году - 3,0 и 22,7% соответственно)19. За год показатели рентабельности активов снизились у 755 банков, или 68,1% от общего числа действующих кредитных организаций, а рентабельности капитала - у 761, или 68,7%, соответственно.
Анализ факторов, обусловивших снижение показателя рентабельности капитала в 2013 году, показывает, что в основном оно произошло вследствие сокращения маржи прибыли.
Снижение финансового результата (прибыли) кредитных организаций за 2013 год по сравнению с показателями предыдущего года стало следствием в первую очередь увеличения резервов на возможные потери (созданные минус восстановленные), а также отрицательной переоценки ценных бумаг в сентябре-декабре 2013 года. Снижение прибыли банковского сектора частично компенсировал рост доходов от переоценки средств в иностранной валюте. Наиболее существенное снижение уровня рентабельности отмечалось у крупных частных банков.
Большинство российских банков имеет определенную структуру. Управление банком осуществляет головной офис, которому подчиняются городские и региональные отделения. Филиальная сеть банка является оптимальным вариантом освоения новых регионов и поиска потенциальных клиентов. Как вы думаете выгодно банку иметь огромную филиальную сеть? Конечно, выгодно, но на определенных условиях. Банк получает доход от развития филиальной сети только в следующих случаях….
Для чего банку нужна филиальная сеть?
– если верно просчитана целевая аудитория и услуги банка пользуются популярностью, хотя бы у 20-25 процентов населения, проживающего в регионе;
– если сервисные услуги банка являются конкурентоспособными, т.е. ставка по кредитам или вкладам более выгодная, чем у основных конкурентов.
Сбербанк России имеет достаточно масштабную сеть филиалов. Пятьсот семнадцать подразделений расположены в различных российских регионах. Сбербанк имеет представительства более чем в 32 российских городах, и более 70 точек присутствия агента по кредитам.
Стратегия продвижения банками своих услуг абсолютно разная. Сбербанк делает ставку на поддержание действующей сети филиалов с одновременным сокращением нерентабельных офисов продаж. При этом сеть филиалов представляет собой непосредственно офисы банка.
Сбербанк разрабатывает маркетинговую стратегию на основе расширения действующей сети и максимального приближения офисов к целевой аудитории. Поэтому мини-офисы банка можно увидеть в торговых и деловых центрах и иных местах повышенной проходимости.
В основе управления Сбербанком лежит принцип строгой централизации. Головной офис, расположенный в Москве находится под непосредственным управлением президента и его команды. Центральный офис определяет стратегию развития банка, которая не подразумевает каких-либо модификаций в регионах.
Сбербанк практикует творческий подход к развитию филиальной сети, в основе которого лежит создание крупного отделения, которое делегирует более мелким офисам полномочия по продвижению банковских продуктов.
Сколько филиалов у российских банков?
Предлагаем вам немного познакомиться с цифрами и узнать о лидерах и аутсайдерах банковского сектора по количеству филиалов.
1. Сбербанк - 517
2. Россельхозбанк - 70
. Связь-банк - 51
. Уралсиб - 45
. ВТБ 24 - 49
. МДМ банк - 23
. МТС банк - 16
. Фора банк - 4
Пальму первенства уже много лет удерживает Сбербанк. Россельхозбанк постепенно усиливает позиции на российском рынке, открывая все новые и новые точки реализации своих продуктов.
При открытии нового филиала банка производится тщательный анализ следующих факторов:
1. Потенциальная привлекательность региона или города;
2. Доступность профессиональных кадров;
. Стоимость помещений, необходимых для размещения банковского офиса;
. Прогнозируемая сумма затрат;
. Взаимоотношения с представителями местной власти.
Централизация и децентрализации
Централизация управления филиалом банка имеет как для клиентов, так и для банков определенные преимущества и недостатки.
Преимущества:
1. Единый IT ландшафт позволяет сотрудникам банка получать доступ к сведениям других филиалов. Это достаточно удобно для вас, т.к. дарит вам возможность отслеживать состояние ваших счетов или иных банковских продуктов из различных уголков России;
2. Централизованное управление формирует определенный привычный для нас уровень сервиса. Людям чаще всего психологически комфортно посещать привычные офисы. Так, например, заходя в Сбербанк, мы всегда готовы видеть очереди, посещая ВТБ, мы ожидаем улыбчивых менеджеров, заглянув в банк Тинькофф, мы ожидаем сверхназойливых сотрудников, пропагандирующих величие кредитных карт.
Недостатки:
1. Громоздкая филиальная сеть, подчиняющаяся единому принципу, может провоцировать длительное обслуживание клиентов;
2. Негибкая политика в отношении банковских продуктов не позволяет банку эффективно осуществлять поиск новых клиентов.
Децентрализация также обладает плюсами и минусами
Преимущества:
1. Лояльное отношение к клиентам, стремление учитывать интересы каждого посетителя.
Недостатки:
1. Затруднены операции банка, связанные с банковскими продуктами в других регионах;
2. Сильная зависимость банка от профессиональных сотрудников;
. Достаточно высокие расходы банка по содержанию филиалов.
Открытие нового филиала для банка означает привлечение новых клиентов, а также стимулирование роста прибыли. На практике так происходит не всегда. Порой вновь открытые филиалы становятся нерентабельными. Почему так происходит? На успешность филиала влияют:
– Местоположение филиала;
– Привлекательность банковских продуктов;
– Маркетинговая стратегия;
– Реклама;
– Доброжелательность персонала и уровень сервиса;
– Стратегия управления обособленным подразделением.
Банк может расширять филиальную сеть собственными усилиями или привлекать сторонних лиц, например, с использованием франшизы. По сути, франшиза представляет собой делегирование полномочий банка по управлению определенным филиалом. В России подобная практика широкого распространения не получила.
Банки, по-прежнему, воспринимают франшизу как высокорисковую операцию.
Наиболее привлекательными рынками для российских банков являются Центральный и Северо-западный регион. Банк, открытие филиалов которого происходит в этой части России, практически всегда получает экономическую выгоду. Это связано с тем, что в данном ареале сосредоточена наиболее активная часть населения, для которой банковские продукты являются предметом постоянного интереса.
Расширение филиальной сети для банка - это всегда дополнительные расходы, а для клиентов дополнительные удобства. Когда открывается новый офис, мы можем посетить его и изучить уровень сервиса, познакомится с услугами банка. Если офис расположен в удобном для нас месте, возможно, мы вскоре станем его посетителями.
Сбербанк продолжает расширять сеть розничных отделений. За последние три месяца количество отделений ОАО «Сбербанк» а в Москве и Московской области увеличилось до 43.
Расширение регионального присутствия Сбербанк а, а также улучшение качества обслуживания клиентов и значительное увеличение клиентской базы - одни из главных задач банка, с которыми мы успешно справляемся.
В новых офисах Сбербанк а предусмотрено разделение клиентских потоков. Отдельное место выделено для обслуживания длительных операций менеджерами-консультантами. Кроме этого, в новых отделениях оборудованы специальные VIP-модули для работы с состоятельными клиентами, а также офисы для обслуживания юридических лиц. Как и в других отделениях банка, розничные клиенты в новых офисах могут получить весь спектр банковских услуг: открыть счет, взять кредит, воспользоваться банкоматом, получить консультацию по всем продуктам банка и т. д.
Помимо открытия новых отделений, банк уделяет особое внимание повышению качества обслуживания клиентов и сокращению времени ожидания в очереди. За прошедший год среднее время ожидания в очереди клиентами в столичных офисах Сбербанк сократилось и сейчас оставляет четыре минуты. Более 90% клиентов в московских отделениях ожидают в очереди менее 10 минут. На сайте банка <http://alfabank.ru/address/> работает специальный раздел, в котором можно в режиме реального времени узнать количество человек в очереди и среднее время ожидания и обслуживания клиентов.
В планах Сбербанк до конца 2014 года
дальнейшее расширение сети отделений в Москве и в других регионах России. В
Москве и Московской области до 150, в регионах - до 600.
3.4 Развитие и применение инноваций
в банковском бизнесе
Главной и наиболее сложной проблемой управления любыми организациями является обеспечение их эффективного функционирования и развития. Для успешного функционирования организации как системы, удовлетворяющей потребности клиентов, а также, обеспечивающей приемлемый уровень дохода для ее собственников, необходима эффективно функционирующая информационная система. Говоря об эффективности ее функционирования, прежде всего, стоит отметить, что имеющаяся информационная система должна удовлетворять потребности менеджеров в получении всей необходимой внутренней и внешней информации [43, с.54].
Упорядочить и подготовить к использованию информацию можно с помощью внедрения маркетинговой информационной системы (МИС), которая представляет собой алгоритм, позволяющий регулярно собирать необходимую для принятия решений информацию из различных внешних и внутренних источников, и передавать ее заинтересованным лицам.
Посредством внедрения МИС, а также совершенствования ее работы, можно увеличить ряд получаемых от ее работы преимуществ. Однако не стоит забывать, что при внедрении и в процессе функционирования МИС могут возникнуть различного рода барьеры, которые могут быть связаны как с личностными характеристиками сотрудников, вовлеченных в МИС, так и с оснащенностью коммерческого банка средствами, необходимыми для работы МИС.
МИС ОАО «СБЕРБАНК» функционирует на основе сектора общественных связей (СОС), заменяющего собой отдел маркетинга в банке. Однако стоит отметить, что значительную часть функций, предусмотренных теоретическими разработками и закрепленными авторами этих разработок за отделом маркетинга, выполняет экономический отдел (ЭО). Таким образом, для анализа функционирования МИС в ОАО «СБЕРБАНК» СБ РФ, представляется необходимым изучение деятельности экономического отдела и выявление его роли в данном процессе.
Рассмотрим подробнее каждый элемент МИС и роль в нем и его функционировании ЭО. ЭО играет важную роль в сборе как внешней, так внутренней информации, кроме того, ЭО участвует в обработке собранной информации и доведении ее до остальных секторов банка. Перейдем к рассмотрению следующих компонентов МИС, а именно различных подсистем МИС, в которых ЭО принимает участие. Отметим, что в систему проведения маркетинговых исследований, рассматриваемую нами, как проведение опросов и исследование потребительских предпочтений, ЭО не входит, вследствие этого, функции по обеспечению работы данной системы полностью возложены на СОС. ЭО является, как бы местом сбора всей информации, которую он, после проведения необходимого анализа предоставляет в СОС, а также в другие бизнес-подразделения банка, в соответствии с профилем их деятельности. Кроме того, стоит отметить, что в системе внутренней отчетности входит еще и бухгалтерская служба, как один из ключевых элементов данной системы, предоставляющий информацию о деятельности банка, на основании которой, принимаются решения о планировании определенных показателей деятельности банка. В системе внешних маркетинговых исследований появляются внешние источники информации, используемые сотрудниками экономического отдела, например, при сборе и анализе информации о состоянии финансового рынка региона [82, с.53].
После рассмотрения основ функционирования МИС в банке представляется возможным перейти к разработке основных рекомендаций по совершенствованию работы МИС. Первой группой рекомендацией являются рекомендации связанные с упорядочением документооборота, сюда можно отнести и те, которые относятся к рекомендациям, связанным с электронным документооборотом. Особенно важной, по нашему мнению, рекомендацией является своевременное формирование архива. В настоящее время сотрудниками, за которыми закреплена данная функция, недостаточно хорошо выполняются должностные обязанности, ввиду того, что в экономическом отделе наблюдается наличие документов, срок хранения которых прошел. Таким образом, поиск необходимой информации становится более длительным процессом, ввиду наличия огромного количества ненужной документации.
К следующей группе рекомендаций можно отнести те, которые содержат в себе постоянный мониторинг и контроль со стороны начальника каждого сектора за работой сотрудников, а также постоянную работу каждого сотрудника по совершенствованию работы МИС. Применение данных рекомендаций позволит повышать эффективность функционирования МИС в будущем, значит, тем самым развитие МИС в банке будет постоянным процессом, а эффективность от работы МИС будет только повышаться [32, с.53].
Кроме того, стоит отметить, что необходимо дать ряд рекомендаций, разработанных для начальника экономического отдела. Большинство из данных рекомендаций направлены на повышение мотивации сотрудников, что, безусловно, положительно отразится не только на функционировании МИС, но и на работе банка в целом.