В условиях конкурентной среды, когда продуктовая и сервисная дифференциация крайне затруднены из-за высокого уровня насыщенности рынка, Банк не придерживается стратегии лидерства по издержкам, чтобы не насести урон качеству предоставляемых услуг. Основным фактором формирования тарифной политики является уровень внутреннего спроса. Тем не менее, мониторинг ценовых стратегий конкурентов остается важной составной частью анализа, планирования и формирования ценовой политики Банка.
Факторами позиционирования для Банка являются сервисная дифференциация, дифференциация персонала и имиджа, что требует улучшения технологической (включая методологическую) базы.
В предстоящие 5 лет деятельности Банк планирует проводить стратегию диверсификации путем расширения рынка услуг и рынка сбыта предоставляемых услуг. Банк владеет достаточным конкурентным потенциалом, ресурсами и опытом работы с клиентами для успешной реализации выбранной стратегии. Маркетинговое планирование Банка включает мониторинг и планирование продуктового ряда Банка.
банковский продукт - комплекс взаимосвязанных организационных, информационных, финансовых и юридических мероприятий, объединенных единой технологией обслуживания клиента - представлен в Банке как в виде простого продукта, то есть реализации одной услуги клиенту одним банковским подразделением, так и в виде сложного продукта, в реализации которого могут быть задействованы несколько подразделений Банка в течение длительного времени.
Специалистами Банка проведены маркетинговые исследования по изучению рынка банковских услуг и подготовлены мероприятия по расширению ниши в сфере банковской деятельности. В сложившейся в России на сегодняшний день ситуации, спрос на услуги коммерческих банков со стороны клиентов полностью не удовлетворяется, коммерческие Банки остаются одним из важнейших элементов всей системы хозяйствования, кредитно-расчетными учреждениями, предоставляющими широкий спектр услуг своим клиентам в соответствии с основными параметрами стандартов, принятых в мировой практике. ОАО «СБЕРБАНК» планирует способствовать решению указанных задач в плане финансового обеспечения коммерческой и хозяйственной деятельности клиентов Банка. Банк в своей коммерческой деятельности будет строго придерживаться принципов надежности, ликвидности и независимости, оставаясь максимально транспарантным как для клиентов и контрагентов, так и для участников.
На основании сложившейся ситуации, Банком были сформированы следующие стратегические цели:
– Обеспечение инвестиционной привлекательности и независимости Банка, обеспечение прибыли на инвестированный капитал на уровне, превышающем ставки годовых депозитов;
– Расширение состава и качества банковских услуг, не уступающее общему уровню на российском рынке банковских услуг, совершенствование системы тарифов, взимаемых за банковское обслуживание;
– Развитие Клиентской базы
– Развитие межбанковских операций:
– Развитие, совершенствование форм и методов кредитования, разработка процедур минимизации кредитных рисков.
– Опираясь на клиентскую базу, обеспечение сбалансированного состояния структуры активов и пассивов, внедрение современных методов управления ими;
– Наращивание и оптимизация структуры собственных средства Банка с целью дальнейшего расширения масштабов деятельности:
– Совершенствование в Банке полнофункциональной системы управления рисками;
– Внедрение новых технологий с целью повышения эффективности, безопасности и бесперебойности работы Банка;
– Обеспечение полного соответствия всем требованиям действующего законодательства РФ, банковского надзора и обязательного соответствия внутренним требованиям и нормативам;
– Обеспечение позиционирования и деловой репутации Банка в соответствии со стратегией, финансовыми показателями и рейтингами;
– Поддержание финансовой устойчивости Банка;
– Способствование развитию финансовых рынков и банковских услуг;
– Обеспечение дальнейшего развития системы найма, подготовки и комплексной мотивации сотрудников, обеспечивающей сохранение интеллектуального превосходства как залога сохранения конкурентного преимущества;
– Совершенствование методов работы с персоналом - командной работы, корпоративной культуры, мотивации; приглашение на ключевые позиции менеджеров с высокой управленческой квалификацией, обучение среднего управленческого звена;
– Повышение эффективности деятельности Банка путем усиления контроля за расходами Банка, а также путем снижения расходов, связанных с осуществлением операционной деятельности за счет внедрения новых достижений в области информационных технологий;
– Инновационное технологическое развитие путем следования стратегиям лидеров рынка в развитии электронных платежей и систем электронных расчетов для клиентов Банка;
– Совершенствование материально-технической базы Банка, отвечающей требованиям Банка России и производственным задачам;
– Разумное применение стратегии сокращения издержек по отношению к уровню качества услуг;
– Организация эффективного менеджмента для осуществления стратегического управления, обучение менеджмента Банка современным управленческим технологиям;
– Внедрение и развитие методов современного маркетинга и PR - формирование имиджа Банка, системы связей с общественностью, маркетинговых стратегий в соответствии со стратегическими целями Банка.
– Расширение лицензий по видам деятельности;
Для обеспечения стратегических целей ОАО «СБЕРБАНК» будет проводить следующие мероприятия:
– Привлечение новых ключевых клиентов;
– Обеспечение внедрения эффективных методов работы с клиентами и повышение качества обслуживания;
– Обеспечение постепенного перехода от краткосрочных к долгосрочным ресурсам за счет привлечения на обслуживание крупных корпоративных клиентов
– Усиление позиции Банка на рынке услуг, предоставляемых предприятиям и организациям - участникам внешнеэкономической деятельности;
– Развитие базы независимых корпоративных клиентов, включая предприятия среднего и малого бизнеса, предоставление комплексного обслуживания, включая комиссионное обслуживание, финансирование и пассивные операции;
– Развитие обслуживания физических лиц в области розничных операций как за счет увеличения спектра банковских услуг, так и за счет роста числа клиентов;
– Привлечение денежных средств в субординированные депозиты;
– Расширение спектра активно-пассивных межбанковских операций, повышение их надежности и доходности;
– Построение индивидуальных методов взаимодействия с российскими и иностранными Банками с учетом их особенностей, в том числе, специфики банковского законодательства РФ и зарубежных стран;
– Расширение корреспондентской сети;
– Привлечение новых банков-контрагентов на основе взаимовыгодного и долговременного сотрудничества;
– В условиях экономического кризиса Банка в своей кредитной политике будет ориентироваться: на предприятия и организации реального сектора экономики, на развитие потребительского кредита и микрокредитования, на проведение операций на рынке межбанковского кредитования, на поддержание существующих клиентов и выполнение Банком уже взятых на себя обязательств по кредитованию в рамках заключенных договоров.
Совершенствование технологий
Управление рисками
Успешная реализация коммерческих задач Банка невозможна без совершенствования системы управления рисками Банка. Система управления рисками Банка должна позволять:
решать задачи процентной, ценовой и курсовой политики,
регулировать кредитный риск.
обеспечить персональную ответственность руководителей и сотрудников подразделений, выполняющих активные операции.
Банк должен придерживаться консервативной политики в области управления кредитным и валютным риском.
Необходимо продолжить работу по стандартизации активных операций, установлению и учету использования лимитов риска, централизации системы оценки и учета региональных и отраслевых рисков.
Работа с клиентами Банка
Приоритетными формами работы с клиентурой являются:
– установление долгосрочных связей с крупными российскими корпоративными структурами
банковские технологии
Необходимым условием решения задач, стоящих перед Банком, является развитие информационных технологий. Совершенствование банковских технологий должно проводиться исходя из:
приоритетных направлений развития бизнеса;
повышения управляемости Банком.
Необходимо дальнейшее развитие телекоммуникационной инфраструктуры. Прогнозируемое развитие системы типа “Клиент-Банк” может позволить оказывать услуги, которые раньше были под силу только Банкам с разветвленной филиальной структурой, что требует от Банка принятия адекватных мер. Сочетание системы типа “Клиент-Банк” и собственной надежной расчетной системы, обеспечивающей необходимую скорость проведения платежей, должно позволить Банку соответствовать требованиям информационной безопасности расчетов.
Политика и структура продаж банковских продуктов и услуг
Необходимо создание системы индивидуального обслуживания клиентов, включающей полный спектр банковских продуктов и услуг, отвечающих международным стандартам. Данный подход предполагает:
предложение клиенту специально разработанных индивидуальных схем и технологий, обеспечивающих развитие и оптимизацию бизнеса клиента, страхование его рисков;
проведение гибкой тарифной политики индивидуального обслуживания.
Ценовая политика
Банк проводит процентную и тарифную политику, исходя из рентабельности операций и оценки рыночных условий.
Ценовая политика Банка должна отражать особенности проводимых операций с основными категориями клиентов, а именно:
необходимо установление повышенных тарифов по сложным и производным инвестиционным продуктам;
необходимо установление тарифов по коммерческо-банковским продуктам на уровне окупаемости прямых затрат.
Рекламная политика
Необходимо существенно увеличить объем представляемой информации в Интернете, улучшить информирование клиентов о стандартах фирменного обслуживания, условиях предлагаемых продуктов и услуг, технологических возможностях Банка.
Отметим некоторые особенности, характеризующие маркетинг в «Сбербанк» в частности, и в банковском бизнесе в целом:
Работа над обеспечением рынка сбыта банковских услуг;
Осуществление деятельности по определению характера функционирования банка на рынке;
Разработка мер и способов установления и налаживания партнерских отношений с клиентами банка;
Выявление и создание условий для обеспечения конкурентоспособности банка;
Формирование политики установления цен на банковские продукты и услуги;
Разработка и применение рекламы;
Принятие мер по развитию «паблик рилейшнз»;
Анализ рынка и конкурентов;
Деятельность по совершенствованию политики
маркетинга.
Таблица 4 - SWОT-анализ ОАО «Сбербанк»
|
Внешняя среда Внутренняя среда |
Возможности «О» -- Оppоrtunities |
Угрозы «Т» -- Threats |
|
|
Экономический подъем в стране дает возможность повышения доходов организаций, что повышает платежеспособность, т.е. спрос становится платежеспособным Ожидаемый рост рынка кредитования населения, в том числе вырастет потребительский и ипотечный рынок. Повышение спроса на услуги кредитования Стабильная работа инфраструктуры дает возможность успешной деятельности как самой компании, так и обслуживающих систем (транспорт, связь, логистика). |
Снижение темпов развития отрасли Усиление финансового кризиса Упадок экономической активности потребителей банковских услуг Укрупнение конкурентов за счет слияния приведет к захвату большой доли рынка и к ужесточению конкуренции Потеря клиентов из-за ухудшения сервисного обслуживания или имиджа банка Нестабильность хозяйственного, налогового и других законодательств в России влечет дополнительные трудности для функционирования финансовых структур |
|
Силы «S» -- Strength |
Сила и возможности «СиВ» |
Сила и угрозы «СиУ» |
|
Накопленный многолетний опыт успешной работы на рынке Широкая клиентская база в различных регионах России Устойчивая структура доходов банка Большой ресурс доверия потребителей к банку со стороны различных категорий клиентов Наличие необходимой инфраструктуры (филиалы, отделения и др. структурные единицы). |
Повышение спроса на продукцию путем применения маркетинговых мероприятий и рекламы > будет способствовать стабилизации спроса и его увеличению Расширение доли банка на рынке ипотечного кредитования. Дальнейшее развитие филиальной сети за рубеж Увеличение кредитования предприятий малого и среднего бизнеса Ввод нового рублевого продукта для регионов. |
Предоставление оптимальных, взаимовыгодных и гибких условий при заключении сделок с постоянными корпоративными клиентами Поддержание долгосрочных стабильных отношений с крупными клиентами Акцент на предоставление широкого спектра услуг Репутация банка на рынке и длительный срок работы удерживает розничных клиентов, несмотря на усиление конкуренции |
|
Репутация универсального банка, обслуживающего крупных корпоративных клиентов и при этом активно развивающего розничный бизнес. Стабильный рост финансовых показателей. Оперативная система консультирования и поддержки клиентов Широкий ассортимент предлагаемых расчетно-кассовых услуг Крупный масштаб банковских операций (охват всех регионов) |
Использовать опыт современных успешных банков с целью совершенствования процесса продвижения банковских услуг и продуктов Увеличение сбережений и вкладов населения за счет роста его доходов и благосостояния |
помимо непосредственной продажи продукции |
|
Слабости "W" -- Weakness |
Слабость и возможности «СЛВ» |
Слабость и угрозы «СЛУ» |
|
Качество обслуживания на низком уровне с точки зрения скорости принятия решений, а также из-за длительности и сложности процедур Низкий уровень производительности труда, его разделения и специализации, что влечет невозможность экономии на масштабе Автоматизация на низком уровне и использование ручного труда в большинстве случаев В некоторых случаях баланс между контролем рисков и доходностью банка чрезмерно смещен в сторону недопущения рисков Умеренная капитализация с учетом высоких уровней концентрации и быстрого роста активов. Текучесть кадров Избыточный бюрократизм |
Привлечение и заключение договоров с новыми деловыми партнерами > активный поиск потенциальных и заинтересованных в продукции клиентов Поиск новых путей продвижения продукции > более предметная и плотная работа с персоналом, ориентация его на достижение целей компании позволит увеличить количество потенциальных сделок Создание проработанной системы мотивации для обеспечения наиболее эффективной работы сотрудников, отвечающих за непосредственный сбыт и продвижение продукции > позволит более эффективно структурировать работу, распределить обязанности, снизит текучесть кадров, будет способствовать формированию корпоративной культуры. |
Риски, связанные с правовой системой и операционной средой России. Рост межбанковской конкуренции в приоритетных направлениях бизнеса банка. Использование малозатратных, но эффективных способов рекламы с целью охвата целевой аудитории и активных продаж банковских продуктов Следить за действиями конкурентов и стараться опережать изменения продуктового ряда Снижение маржи как результат обострения конкуренции в банковском бизнесе. |
Многие банки стараются воздерживаться от радикальных инноваций в сфере ассортиментной политики и принимать соответствующие решения на основе изучения уже имеющегося чужого опыта.
Преимущество SWОT-анализа, как метода, состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, а также предполагает раскрытие и внешних факторов (таблица 4).
По результатам анализа можно сделать выводы о том, какие направления необходимо развивать, какие стороны деятельности усиливать и как использовать возможности внешней среды. Рассмотрим ассортиментную политику. Цель ассортиментной политики «Сбербанк» заключается в определении стратегических приоритетов в процессе формирования и изменения предлагаемого клиентам ассортимента услуг. Реализация данной политики в полной мере призвана обеспечить решение задач по различным направлениям деятельности [82, с.53]:
В заключение хочется сказать что, несмотря на
всю неоднозначность макроэкономической среды, ОАО «СБЕРБАНК» демонстрирует
положительную динамику основных финансовых показателей. Из года в год растут
клиентская база, активы и капитал. Мы придерживаемся умеренно консервативного
подхода к управлению банковскими рисками, что позволяет поддерживать качество
активов на весьма высоком уровне, иметь многократный запас прочности по
ключевым индикаторам ликвидности и достаточности капитала.
3.3 Развитие сети филиалов банка для
расширения сферы влияния на внутреннем и внешнем рынках
Банк является составной частью единой банковской системы России. Развитие банковского сектора в 2013 году проходило в неблагоприятных макроэкономических условиях, которые характеризовались мировым финансовым кризисом. В стране и в мире сложились сложные экономические условия. Мировой финансовый кризис потряс рынок банковских услуг. Доверие в банковской системе испытало кризис ликвидности. Ситуация на банковском рынке переросла в кризис доверия - несмотря на острую нехватку средств, кредитные организации сократили лимиты на рынке межбанковского кредитования, кроме того, некоторые кредитные организации оказались не в состоянии исполнить обязательства. Сужение мирового спроса и снижение цен на нефть повлияли на динамику российских внешнеторговых операций и потоков капитала.
К концу года следствием развития негативных тенденций явилось сокращение доходов, повлекшее за собой снижение внутреннего спроса и уменьшение объемов производства в ключевых отраслях экономики. Во втором полугодии 2013 года кризисные явления на мировых финансовых рынках привели к резкому замедлению развития банковского сектора. Ускорился рост безработицы. В условиях усиления кризисных явлений рост ВВП стал замедляться.
В 2013 году количество действующих кредитных организаций сократилось с 1136 до 1108. Были отозваны (аннулированы) лицензии у 36 кредитных организаций, исключены из Книги государственной регистрации кредитных организаций в связи с реорганизацией в форме присоединения. Удельный вес валютных активов в совокупных активах банковского сектора в условиях снижения курса рубля (в основном в IV квартале 2013 года) увеличился до 32,3% на 01.01.2009 (против 23,1% на 01.01.2013). Общий объем требований в иностранной валюте по банковскому сектору возрос с 8320,3 млрд. рублей на 01.01.2013 до 12 493,8 млрд. рублей на 01.01.2009. Увеличение данного показателя произошло в основном за счет прироста требований по балансовым позициям с 4642,5 млрд. рублей на 01.01.2013 до 9040,6 млрд. рублей на 01.01.2009.