├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Индикаторы/показатели, позволя-│┌─┐ │
│ющие оценить достигнутые ре-│└─┘ 1. Стратегические цели и SMART Ключевые показатели│
│зультаты │эффективности (КПЭ), разработанные, чтобы удовлетворить│
│ │потребность в информации как стейкхолдеров, так и менеджмента.│
│ │Есть механизмы внутренней и внешней отчетности и ее заверения. │
│ │┌─┐ │
│ │└─┘ 2. КПЭ, которые отвечают только потребностям менеджмента│
│ │внутри компании, внутренняя отчетность с некоторыми элементами│
│ │заверения или без заверения. │
│ │┌─┐ │
│ │└─┘ 3. КПЭ, которые только частично соответствуют потребностям│
│ │стейкхолдеров в информации. │
│ │┌─┐ │
│ │└─┘ 4. Начало дискуссии, относящейся к разработке КПЭ и│
│ │мониторинга. │
│ │┌─┐ │
│ │└─┘ 5. Задачи не ставятся, нет КПЭ. │
│ │ Укажите детали │
├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Наличие в компании ответствен-│┌─┐
│ных и уровня компетентности для│└─┘ 1. Цели, связанные с вопросами в данной области, входят в│
│вопросами │сотрудников. Этот аспект учитывается, когда принимается решение о│
│ │возможном вознаграждении за достигнутые в работе результаты. │
│ │┌─┐ │
│ │└─┘ 2. Требуемая квалификация учитывается при приеме на работу, в│
│ │организации тренингов и при вознаграждении за достижение высоких│
│ │результатов в работе. │
│ │┌─┐ │
│ │└─┘ 3. Ответственные назначаются, но нет формальных механизмов,│
│ │которые ставят работу и тренинги в зависимость от компетентности в│
│ │этой области. │
│ │┌─┐ │
│ │└─┘ 4. Начало дискуссий, касающихся распределения ответственности│
│ │и понимания того, какие знания и умения необходимы. │
│ │┌─┐ │
│ │└─┘ 5. Тема распределения ответственности внутри компании в связи│
│ │с вопросами/стейкхолдерами не рассматривается. │
│ │Укажите детали: │
├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Анализ процессов, касающихся│┌─┐ │
│рассматриваемых вопросов и│└─┘ 1. Постоянная переоценка ситуации и изучение нового с целью│
│дальнейшее обучение в этой│обновления и адаптации политики организации и ее бизнес-процессов,│
│области │внедрение результатов, полученных в ходе взаимодействия, в процесс│
│ │принятия стратегических решений организации. │
│ │┌─┐ │
│ │└─┘ 2. Процессы переоценки ситуации и изучения нового порождают│
│ │ограниченные изменения, касающиеся отдельных вопросов и функций│
│ │департаментов. Управление организационными изменениями только│
│ │начинает устанавливать связи с анализом стейкхолдеров. │
│ │┌─┐ │
│ │└─┘ 3. Специально организованный процесс переоценки и изучения│
│ │нового, который ведет к нарастающим изменениям. │
│ │┌─┐ │
│ │└─┘ 4. Процесс переоценки и изучения нового инициируется│
│ │индивидуальными сотрудниками и ими ограничивается. │
│ │┌─┐ │
│ │└─┘ 5. Никакого взаимодействия со стейкхолдерами по данному│
│ │вопросу. │
│ │Укажите детали: │
└───────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────────────────────────────┘
В табл. 3 на практическом примере показаны основные подходы к
взаимодействию со стейкхолдерами, разработанные в рамках стратегического
управления в компании Phihps.
Таблица 3. - Стейкхолдеры компании Philips и основные подходы к взаимодействию [14, с. 65].
┌────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Стейкхолдеры │ Основные средства взаимодействия │
├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Экономические стейкхолдеры │ │
├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Клиенты │(B2C) Обзоры (касающиеся трендов, удовлетворенности клиентов,│
│ │прикладные исследования), работа с жалобами, фокус-группы │
│ │(B2B) Наблюдательные советы, совместные исследования и│
│ │согласованная стратегия развития │
├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Сотрудники │Опросы сотрудников, общее собрание, системы управления│
│ │производительностью труда, система управления карьерой,│
│ │независимые консультанты/арбитры │
├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Поставщики/бизнес-партнеры │Дни поставщиков, совместные исследования, членство в союзах│
│ │промышленников (WBCSD) │
├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Основные инвесторы │Выездные презентации (например, Road shows), встречи аналитиков,│
│ │рейтинг │
├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Социальные инвесторы │Опросы │
├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Провайдеры финансовых услуг │Текущие специальные проекты, финансовые рейтинги │
├────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Социальные стейкхолдеры │
├────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Местные общины │Социальные инвестиции, сфокусированные на образовании, здравоох-│
│ │ранении и местной инфраструктуре │
│Локальный/национальный/ │Местное сообщество. Участие в работе регулирующих и│
│международный уровни │наблюдательных органов, участие в проектах местных общин │
├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Неправительственные организации │Опросы, развитие проектов и участие в специальных акциях │
├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Научные круги │Совместные исследования, программы научного обмена, местное│
│ │сообщество │
├────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│СМИ │Местное сообщество, опросы │
└────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Таблица 3 иллюстрирует некоторые из путей, которые голландская
электронная компания Philips использует, чтобы привлечь различных стейкхолдеров
к взаимодействию с целью повышения эффективности стратегического управления.
Успешное взаимодействие должно строиться на основе взаимной инициативы. Если
одна из сторон демонстрирует явное нежелание идти на контакт, следует выяснить
причины такого поведения. Иногда вы можете изменить эту ситуацию, иногда - нет.
В любом случае важно признавать право стейкхолдера не идти на контакт.
Необходимо четко представлять себе последствия от воздействия заинтересованных
лиц на ваш бизнес. Могут ли они способствовать достижению ваших целей или
помешать этому? Влияние некоторых стейкхолдеров на предприятие может быть
весьма значительным. Не в последнюю очередь следует уделить внимание
культурному контексту взаимодействия с заинтересованными сторонами. Язык,
обычаи, гендерные проблемы - все эти факторы могут играть важную роль в
процессе взаимодействия. В идеале следует найти специалиста в той или иной
сфере, который поможет вам создать благоприятную атмосферу для общения.
Проведенное в работе исследование позволило автору сделать ряд выводов.
Во-первых, одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится предприятие.
Во-вторых, процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
В-третьих, очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компании. К внешним факторам, влияющим на выбор стратегии предприятием, относятся социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли и уровень конкуренции. возможности компании и угрозы. К внутренним факторам, определяющим выбор стратегии компании, относятся сильные и слабые стороны организации, личные воззрения менеджеров; общие ценности и корпоративную культуру. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности данных факторов.