Материал: Разработка стратегии развития предприятия

Матрица SPACE с соответствующими рекомендациями по стратегиям приведена на рис. 5.

Рис. 5. Матрица SPACE [12, с. 79]

Рис. 6. Графическое представление агрессивного, конкурентного, консервативного и оборонительного состояний фирмы [12, с. 83]

Агрессивное состояние является типичным в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки (см. рис. 6). Компания получает определенное конкурентное преимущество, которое она может сохранить с помощью финансового потенциала.

Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии:

) поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

) увеличение доли рынка;

) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы - это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

Конкурентное состояние характерно для привлекательной отрасли (см. рис. 6). Организация получает конкурентное преимущество в относительно нестабильной обстановке.

Критический фактор - способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

Рекомендуемые стратегии:

) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

) укрепление службы реализации (продаж);

) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции;

)инвестирование в повышение производительности;

) сокращение издержек;

)мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке;

)слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение фирмы - это линия гибкого реагирования. Как следствие эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и может привести к краху [2].

Консервативное состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста (рис. 6). В этом случае усилия сосредоточиваются на финансовой стабильности организации.

Критический фактор - конкурентоспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии:

) сокращение ассортимента;

) сокращение издержек;

) концентрация на управлении потоком платежей;

) дополнительная защита конкурентоспособных продуктов,

)разработка новых продуктов;

) попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Поведение фирмы - это поведение аналитика. Политика фирмы основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

Оборонительное состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли и когда ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств (рис. 6).

Критический фактор - конкурентоспособность фирмы в целом.

Рекомендуемые стратегии:

) уход с рынка;

) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;

) агрессивное сокращение издержек;

) сокращение излишних производственных мощностей;

)воздержание от инвестиций или минимизация их [7].

Поведение фирмы - это поведение защитника, стремление выделить узкую область интересов и защищать ее. Отсюда - концентрация ресурсов, централизация управления.

Итак, нами рассмотрены теоретико-методологические основы разработки и выбора стратегии развития предприятия. Для реализации целевой установки курсовой работы необходимо в следующей главе провести исследование возможностей использования опыта мировых копаний в области стратегического управления.

2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИЙ-МИРОВЫХ ЛИДЕРОВ И ВОЗМОЖНОСТИ ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

На мой взгляд, объяснение тому, почему руководство фирмы должно рассматривать деятельность компании в стратегической перспективе, кроется в том, что стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Анализируя стратегии ведущих мировых компаний, можно определить, что предметом стратегического управления являются:

. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды - важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

Отметим, что стратегическое управление не реализуется само по себе, а является продуктом творческой созидательной деятельности людей. Поэтому для того, чтобы менеджмент компании начал заниматься стратегическим управлением, нужно соблюсти по крайней мере два условия. Первое сводится к тому, чтобы четко ответить на вопрос, нужно ли вам стратегическое управление вообще. По мнению М.А. Батьковского и др., если на этот вопрос следует отрицательный ответ, то компания будет развиваться на основе рационального логического инкрементализма, то есть оперативно подстраиваться под изменения внешней среды [3, с. 15]. Если на этот вопрос следует положительный ответ, то менеджмент компании будет изучать теоретические основы стратегического управления, опыт других компаний и на этой основе разрабатывать и реализовывать собственную стратегию развития.

Второе условие относится к субъективным факторам и зависит от качества "менеджерского материала". Стратегическое управление в компании невозможно развивать, если топ-менеджмент не обладает стратегическим мышлением и способностью к стратегическим действиям, что показано на рисунке 7.

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│                ТОП-менеджмент           компании                      │

└─────────────┬─────────────────────────────────────────┬───────────────┘

             ▼                                         ▼

┌────────────────────────────────┐     ┌────────────────────────────────┐

│    Стратегическое мышление     ├───► │     Стратегическое действие    │

│             IQ                 │     │               EQ               │

└─────────────┬──────────────────┘     └────────────────┬───────────────┘

             ▼                                         ▼

┌────────────────────────────────┐     ┌────────────────────────────────┐

│1. Умение анализировать.        │     │1. Умение добиваться   стратеги-│

│2. Умение прогнозировать.       │     │ческих  целей  и   реализовывать│

│3. Умение предвидеть.           │     │стратегический план.            │

│4. Понимание   своей   компании:│     │2. Умение контролировать  и кор-│

│ключевые компетенции и конкурен-│     │ректировать стратегию           │

│тные преимущества.              │     │                                │

│5. Умение рождать идеи  и форму-│     │                                │

│лировать   долгосрочные    цели,│     │                                │

│планировать их достижение   пос-│     │                                │

│редством   разработки  стратегии│     │                                │

│компании                        │     │                                │

│1. Умение добиваться   стратеги-│     │                                │

│ческих  целей  и   реализовывать│     │                                │

│стратегический план.            │     │                                │

│2. Умение контролировать  и кор-│     │                                │

│ректировать стратегию           │     │                                │

└────────────────────────────────┘     └────────────────────────────────┘

Рис. 7. Стратегические компетенции топ-менеджмента компании

Далеко не случайным является тот факт, что отсутствие одного из отмеченных выше условий является причиной того, что на российском рынке регулярным стратегическим менеджментом занимаются, по экспертным оценкам, не более 5-10% компаний [11].

В этой связи заметим, что в развитии стратегического управления можно выделить ряд этапов, которые показаны на рисунке 4.

                                                   ┌────────────────────┐

                                                  │Регулярный стратеги-│

                                    ┌────────────►┤ческий   менеджмент.│

                                    │             │5-10% компаний      │

                                    │             └────────────────────┘

                        ┌───────────┴────────┐

                        │Интуитивное присутс-│

          ┌────────────►┤ствие. 10-20% компа-│

          │             │ний                 │

          │             └────────────────────┘

┌──────────┴──────────┐

│Отсутствие как  тако-│

│вого. 75-80% компаний│

└─────────────────────┘

Рис. 8. Стадии развития стратегического менеджмента в российских компаниях [3, с. 10].

В стратегическом плане сегодня российскому бизнесу не хватает стратегического мышления, организационных навыков и управленческой культуры. Да, многие научились "решать вопросы" и сконцентрировали в своих руках огромные материальные активы. Не обидел нас бог и предпринимательскими талантами - в любой области можно найти историю, которая позволяет гордиться изобретательностью нашего народа. И лидерские качества у людей есть. Проблема, как и сотни лет назад, в России все та же: слабое управление, отсутствие традиций, культуры и преемственности в управлении, в понимании проблем экономики, организации и развития, зачастую просто непонимание своих собственных целей. Не хватает организационной и экономической прагматичности, выстроенных рутинных процессов повседневного управления. И надо смириться с тем, что проблема не будет решена ни за год, ни за два. Должна вырасти целая культура, основанная на преемственности, и появиться критическая масса руководителей и акционеров - носителей этой культуры.

В рамках исследования трудностей и проблем стратегического управления крупных мировых компаний хотелось бы затронуть вопросы, связанные со стейкхолдерством. Проблема стейкхолдеров актуальна в целом для менеджмента, но особо остро проявляется именно в стратегическом управлении.

Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) - это группы или лица, которые влияют на организацию и/или находятся под ее влиянием. Универсального списка стейкхолдеров, подходящего для всех компаний, не существует. Более того, даже в рамках одной организации требуется постоянно пересматривать круг заинтересованных сторон. Он зависит от специфики фирмы, отрасли, географии и контекста конкретной проблемы. Изменение стратегии и бизнес-окружения, как правило, приводит к модификации списка стейкхолдеров. Существует пять признаков, которые позволяют определить стейкхолдеров. Это уровень ответственности, степень влияния, степень близости, степень зависимости и уровень представительности.

Ответственность предполагает определение людей, перед которыми организация имеет какие-либо обязательства. Они могут быть в юридической, финансовой или операционной сфере и должны быть зафиксированы в виде регулирующих документов, контрактов, политик и корпоративных кодексов.

Влияние - это важный фактор определения заинтересованных сторон. Сюда попадают все люди, которые так или иначе могут способствовать либо мешать достижению целей компании. Причем эта группа стейкхолдеров включает как тех, кто облечен формальной властью, так и тех, кто имеет неформальные рычаги воздействия на фирму.

Степень близости определяет круг лиц, с которыми организация взаимодействует наиболее тесным образом. Это могут быть внутренние стейкхолдеры, постоянные партнеры, а также те, кто проживает рядом с вашими производственными предприятиями.

Зависимость - это фактор, который позволяет очертить круг людей, испытывающих сильное влияние компании. Прежде всего, это сотрудники и их семьи, постоянные клиенты или поставщики. Иначе говоря, все люди, чье благополучие, здоровье, безопасность или доход зависят от вашей фирмы.

Уровень представительности определяет людей, которым делегированы определенные полномочия. Это могут быть сотрудники регулирующих структур, руководители местных сообществ, лидеры профсоюзов и др.

Примерный перечень стейкхолдеров:

Инвесторы/акционеры/члены

Клиенты и потенциальные клиенты

Поставщики/партнеры по бизнесу

Служащие

Правительство и регулирующие органы

СМИ

Профсоюзы

Негосударственные организации и группы давления

Местные сообщества

Конкуренты/компании, сходные по масштабам и сфере деятельности

Лидеры общественного мнения

Академические и научные сообщества

Наднациональные институты [4, с. 215].

Изменение отношений с заинтересованными сторонами связано с целым рядом метаморфоз во внешней среде. Технологические инновации, политические реформы, развитие рынка - все это влияет на принципы взаимодействия. Можно выделить пять групп предпосылок, которые оказывают влияние на взаимодействие со стейкхолдерами. Это новые обязательства, повышенное внимание общества, новые рынки, ожидания социума, новые технологии и кризисные явления.

Многие компании сумели вовремя изменить свою политику в отношении стейкхолдеров и стратегически заметно выиграли от этого. Вот несколько примеров из мировой практики. Сельскохозяйственная компания Monsanto признала ошибочной свою информационную политику в отношении генетически модифицированных зерновых в 1990-х годах. Тогда поведение руководства организации сильно навредило ее репутации, подорвав доверие рынка и инвесторов. Сейчас фирма придерживается новой политики диалога и прозрачности, действует с уважением по отношению ко всем заинтересованным сторонам, что заметно укрепило ее позиции.

Компания IBM всегда стремится учесть потребности и интересы местных сообществ при создании новых продуктов. Нередко фирма обращается к региональным потребителям для тестирования новинок до их выхода на рынок. Таким образом, местные сообщества получают быстрый и выгодный доступ к полезным разработкам, а IBM - ценную информацию о своей продукции.