Материал: Разработка стратегии развития предприятия

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Это предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер [4].

Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний [10].

Как отмечает Р.А. Фархутдинов, фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию [21].

Отдельно выделяют конкурентные стратегии. Решения о конкурентной стратегии являются решениями о том, как компания будет конкурировать на конкретном рынке, какие особенности предлагаемого компанией продукта или услуги принесут ей преимущество относительно конкурентов и обеспечат, таким образом, прибыльность выше среднеотраслевой [20, с. 117]. Практическое значение выбора конкурентной стратегии заключается в том, что компания определяет для себя способ достижения поставленных целей, основанный на конкурентном преимуществе. При этом не столь важно, какой именно модели будет придерживаться компания при выборе конкурентной стратегии, важно, чтобы она была основана на изучении практического опыта, методически и логически взаимосвязана и позволяла разработать практический план реализации.

Тремя основными конкурентными подходами являются:

стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках);

достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность;

концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей [21].

Существенную помощь в формировании стратегий поведения предприятия могут оказать различные подходы, методы и модели, разработанные М. Портером, Бостонской Консалтинговой Группой, Ч. Хофером и др.[8, с. 121-135; 12, с. 56-107], рассматриваемые далее.

1.3 Выбор и оценка направлений стратегии

Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий. Предприятия, располагая разными возможностями, стремятся выбрать те стратегии, которые позволяют им успешно работать на тех или иных рынках или их сегментах.

В настоящее время учеными и практиками выработаны разнообразные методы и модели, позволяющие обоснованно подойти к разработке стратегий поведения предприятия. Предлагаемые методы и модели для разработки и выбора стратегических альтернатив различаются набором факторов, оказывающих стратегическое влияние на поведение предприятия. В число таких факторов входят: цели предприятия, состояние конкурентной среды, конкурентные позиции самого предприятия, его потенциал, структурные характеристики и динамика развития отраслевого рынка, его привлекательность и другие.

Существует большое количество различных методов стратегического управления, спектр которых достаточно широк и разнообразен. К таким методам относятся методы экономического анализа, экспертной оценки, социально-экономического прогнозирования, экономико-математического моделирования.

Рассмотрим некоторые из наиболее применяемых методов и моделей портфельного стратегического планирования предприятия:

·   матрица выбора основных конкурентных стратегий;

·   матрица Бостонской консультационной группы;

·   матрица стратегического положения Маккинси;

·   методика SPACE.

Матрица выбора основных конкурентных стратегий. На рисунке 2 представлены основные стратегии фирмы, занимающей производством или продажей товаров и услуг. Для того, чтобы получить конкурентное преимущество, компания должна выбрать одну из основных стратегий:

Рис. 2. Основные конкурентные стратегии [9, с. 122]

Лидирование в себестоимости предполагает производство и продажу наиболее дешевых товаров (услуг). Снижение себестоимости не всегда ведет к ухудшению качества продукции, поскольку снижение издержек может быть достигнуто за счет экономии на масштабе производства. Эта стратегия применяется тогда, когда число конкурентов и размер рынка велики, а конкуренция носит острый характер.

Дифференциация предполагает максимально возможное расширение ассортимента товаров. То есть фирма может получить преимущество, если будет производить максимально возможное количество видов товаров одной ассортиментной группы или максимально возможное количество групп изделий. Эта стратегия, также как и первая стратегия, применяется тогда, когда число конкурентов и размер рынка велики, а конкуренция носит острый характер.

Две стратегии, находящиеся в нижней части таблицы, - Сосредоточение внимания на издержках и Сосредоточение усилий на дифференциации применяются тогда, когда число конкурентов и размер рынка невелики. Фирма может преуспевать на рынке, имея не самую низкую себестоимость или не самый широкий спектр товаров, если рынок имеет небольшой размер, число конкурентов - малое, а конкуренция не носит острый характер.

Модель Бостонской Консалтинговой Группы (BCG), названная матрицей «рост-доля рынка». Матрица BCG рассматривает направления хозяйственной деятельности предприятия в двух измерениях, как это показано на рис. 3 По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, используемые BCG в качестве переменной, характеризующей его привлекательность. При этом считается, что быстрорастущие рынки являются более привлекательными. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли предприятия в данной бизнес-области к доле компании-лидера), описывающей относительную конкурентоспособность предприятия. Сферы бизнеса изображаются в виде кружков, размер которых отражает относительный уровень продаж каждой из сфер бизнеса.

Рис. 3. Модель выбора корпоративной стратегии BCG [1, с. 224]

Матрица состоит из четырех квадратов, каждый из которых отражает стратегическое положение бизнес-области предприятия. На рис. 3 приведен пример матрицы BCG для гипотетического корпоративного портфеля компании.

Квадрат «Денежные дойные коровы» является основным источником прибыли в портфеле, так как финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения уже занятых позиций.

Квадрат «Звезды» должен рассматриваться предприятием в качестве приоритетного направления вложения ресурсов, поскольку включает перспективные сферы бизнеса в портфеле. Вместе с тем, они требуют и значительных инвестиций для укрепления и сохранения рыночной позиции.

Квадрат «Проблемные сферы бизнеса» включает бизнес-области, по которым довольно сложно принять решение относительно их перспективы. С одной стороны - низкая относительная рыночная доля, с другой - перспективный рынок. В этой ситуации принятие решения состоит либо в увеличении доли на рынке этой бизнес-области, а для этого потребуются дополнительные инвестиции, либо в исключении данной сферы бизнеса из состава портфеля посредством продаж, ликвидации или реализации стратегии «снятие урожая».

Квадрат «Собаки» содержит бизнес-области, которые, как правило, бесперспективны в долгосрочном периоде и часто - убыточны. Такие сферы бизнеса ликвидируют, продают или, если они все-таки приносят прибыль, применяют стратегию «снятия урожая».

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса фирмы, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения фирмой денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Использование модели BCG значительно упрощает разработку корпоративной стратегии, она наглядна, проста в применении, но ей присущи некоторые недостатки:

·   в модели используются допущения, которые снижают точность прогнозов. В частности, темпы роста рынка не отражают истинных перспектив того или иного бизнеса. Воздействие таких факторов, как интенсивные потоки инвестиций в отрасль и покупатели, приверженные к определенной марке товара, приводит к тому, что быстрорастущие рынки превращаются в перенасыщенные, ориентированные на повышение цены и прибыль резко падает;

·   модель BCG чувствительна к тому, насколько широко или узко определен рынок;

·   в модели BCG предполагается, что бизнес-области полностью автономны. Однако, если они имеют тесные связи, то ликвидация сферы бизнеса из квадрата «Собаки» приведет к ослаблению позиций бизнес-области в квадрате «Звезды».

С целью преодоления ограничений модели BCG были разработаны многочисленные альтернативные модели, к наиболее известным из которых относятся модели Mc Kinsey, Shell, Hofer, Schentel, М. Портера.

Модель GE/Mc Kensey описывает привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия с помощью матрицы 3х3. Вместе с показателем «привлекательность рынка» (темпы его роста) используются и другие, специфические для конкретной отрасли характеристики: размеры рынка, интенсивность конкуренции, текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность, уровень цен, сложность технологии, степень государственного регулирования, размеры входных и выходных тарифов. При оценке конкурентной позиции предприятия также может быть использовано несколько параметров: относительная рыночная доля и ее динамика, сильные и слабые стороны предприятия, технологические возможности, владение информацией и другие. При разработке корпоративных стратегий для конкретной сферы бизнеса выбираются соответствующие параметры, определяется степень их важности, рассматривается их влияние на бизнес-область и рассчитывается суммарная оценка отраслевой привлекательности и конкурентоспособности бизнес-области [8]. На рис. 4 приведен пример матрицы GE/McKensey для гипотетического портфеля диверсифицированной компании. Размеры кружков коррелируют с долями сфер бизнеса в портфеле, величины сегментов внутри них - с рыночными долями сфер бизнеса.

Рис. 4. Матрица GE/McKinsey для гипотетического корпоративного портфеля [8]

Модель GE/McKensey предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет модель BCG. В частности, ее использование может помочь руководству при принятии решений в отношении проблемных сфер бизнеса, при использовании данной модели компания General Elektric сформулировала принцип приоритетности инвестиций следующим образом: бизнес-области, попавшие в квадраты 1-2, 1-3, 2-3 признаны наиболее приоритетными для инвестиций; сферы бизнеса, попавшие в квадраты 2-1, 3-1, 3-2 признаны наименее приоритетными для инвестиций; попавшие в оставшиеся три квадрата признаны среднеприоритетными для инвестирования.

Несмотря на некоторые ограничения рассмотренных моделей, они позволяют выявить возможный спектр стратегий в зависимости от различных состояний внутренней и внешней среды предприятия.

Диагностика положения фирмы в рыночном «пространстве» (методика SPACE).

С нашей точки зрения из всех рассмотренных методик для определения стратегического положения фирмы наиболее приемлемой является методика, которая позволяет диагностировать положение фирмы в рыночном «пространстве», методика SPACE (пространство) = Strategic and Action Evaluation (стратегическая оценка положений и действий). Рассмотрим ее поподробнее.

Основой методики, а также ее отличительной особенностью является анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество компании, финансовое положение компании, привлекательность отрасли и стабильность среды. В матрице SPACE каждая часть рассматривается как сформированная из различных частей или элементов, которые должны оцениваться отдельно. Рациональным является то, что за счет включения в анализ большого количества факторов стратег может изучить конкретную стратегическую привлекательность с различных точек зрения. Благодаря этому, он может лучше подготовиться к выбору соответствующего направления действий [12, с. 72].

Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. В матрице SPACE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6. Факторы, распределенные в каждой из этих четырех областей, представлены в Приложении 1.

При использовании данной матрицы стратег присваивает соответствующие цифровые значения каждому из факторов. Затем устанавливается среднее значение для каждой из четырех групп факторов, заносятся в матрицу SPACE и отмечаются на соответствующей схеме. Затем стратег соединяет средние значения, отображенные на каждой оси, и получает четырехсторонний многоугольник, отображающий значение и знак (плюс-минус) конкретного показателя. Для каждой координаты определяются 6 показателей, наиболее важных для исследуемой фирмы. После того, как все перечисленные факторы оценены, полученные по четырем обобщенным координатам измерения наносятся на график. Затем переходят к его анализу и интерпретации.