Содержание
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ
.1 Сущность стратегического управления как основы развития организации
.2 Типы стратегий
.3 Выбор и оценка направлений стратегии
. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИЙ-МИРОВЫХ ЛИДЕРОВ И ВОЗМОЖНОСТИ ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
На современном этапе экономического развития положение многих предприятий характеризуется высокой степенью неопределенности и нестабильности, как в отношении внешних контрагентов предприятия, так и внутри его собственных хозяйственных подразделений.
Особенностью формирования современных рыночных отношений является усиление влияния таких факторов, как жесткая конкурентная борьба, технологические изменения, компьютерная обработка экономической информации, непрерывные нововведения в налоговом законодательстве, изменяющиеся процентные ставки и курсы валют.
Следует отметить, что такое положение вещей заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности, в условиях финансовой и политической нестабильности, что чревато различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.
В связи с этим для предотвращения и избежания кризисных ситуаций перед руководством предприятий встает множество вопросов, к числу которых относятся следующие: какой должна быть стратегия и тактика современного предприятия в рыночных условиях; как рационально организовать финансовую деятельность предприятия для его дальнейшего процветания; каким образом определить показатели хозяйственной деятельности, обеспечивающие устойчивое финансовое состояние предприятия и много других.
Большинство этих вопросов решается на основании выводов, сделанных в результате анализа действующего на предприятии стратегического управления. Инструменты стратегического менеджмента должны помочь определить предприятию - что ему вообще делать на рынке. Любая стратегия формируется в соответствии с ситуацией, в которой находится организация, т.е. после проведения ситуационного анализа, который часто называют SWOT - анализом.
Выполнение данной курсовой работы является важнейшим практическим методом освоения теории современного стратегического управления и его инструментария как основы развития предприятия, способом систематизации теоретических знаний на основе изучения теоретической и практической информации в области стратегического упрвления.
Данная курсовая работа посвящена проблеме становления стратегического управления на российских предприятиях и возможностям использования конкретного опыта предприятий в данной области. Цель курсовой работы: провести анализ теоретических и практический аспектов стратегического управления, исследовать опыт ведущих компаний в данной области и выявить его применимость для современного бизнеса.
В курсовой работе комплексно и взаимосвязано раскрываются следующие вопросы и задачи:
формируется концепции стратегического управления на предприятиях как основы управления развитием;
указываются основные типы стратегий и методология выбора направления стратегического развития компании;
исследуется опыт ведущих компаний в области стратегического управления.
Актуальность темы курсового исследования определяется тем, что переход к рыночным отношениям толкает предприятия к разработке стратегии развития, позволяющей приспособиться к изменению условий ее функционирования.
Объектом исследования является экономическая среда, обусловленная особенностями стратегического управления. Предметом исследования является эффективная стратегия развития предприятия.
При изучении и описании отдельных вопросов были применены методы
сравнительного анализа. Базой для курсовой работы служили теоретические и
методические материалы по исследуемой проблеме, аналитическая информация о
деятельности российских и зарубежных компаний в области стратегического
менеджмента.
Современное стратегическое управление характеризуется двумя важными особенностями. Во-первых, стратегическое управление концентрирует внимание предприятия на его рыночных возможностях, его основная задача - поиск путей их реализации посредством использования так называемых стратегических окон (новые технологии, новые сегменты рынка, новые каналы распределения и др.). Во-вторых, стратегический менеджмент признает и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и, соответственно, реакция предприятия выходят за рамки одного цикла управления. В современном стратегическом управлении уделяется большое внимание сокращению времени реакции предприятия на внешние изменения и их использованию для достижения преимуществ перед конкурентами.
Анализ специальной литературы показывает, что в настоящее время не существует общепринятого определения понятия «стратегическое управление». Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых авторы выделяют различные аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ этого понятия [4;6;12].
В общем виде стратегическое управление может быть определено как деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий (поведения) по достижению долгосрочных целей организации в постоянно изменяющихся условиях внешней среды. С этой точки зрения процесс стратегического управления включает (рис. 1):
определение бизнеса (сферы деятельности) и миссии организации;
разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей;
разработка стратегии организации;
реализация стратегии;
оценка эффективности стратегии и корректировка предшествующих этапов.
Рис. 1. Основные этапы стратегического управления [12, с. 15]
Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации (предприятия). Далее осуществляется постановка стратегических целей, отражающих желаемое состояние организации, которое следует достичь за данный период времени. Затем, для достижения целей, разрабатывается стратегия.
В различных исследованиях предлагаются разные и порой противоречивые определения стратегии. Так, например, И. Ансофф в своей работе «Новая корпоративная стратегия» определяет стратегию как «один из нескольких наборов правил принятия решения относительно поведения организации» [1]. По мнению Б. Санто, стратегия - это долгосрочный план и программа действий [17, с. 22]. Среди российских исследователей также нет единой точки зрения по данному вопросу [22, с. 40]. Анализ упомянутых выше, а также других исследований в данной области свидетельствует, что различными авторами под стратегий понимается:
ориентированный на достижение целей, связанных с изменением существующего состояния экономической системы, стратегический прогноз (план);
планирование деятельности, основанное на долгосрочных прогнозах;
множество правил принятия долгосрочных решений.
По нашему мнению, наиболее полным определением стратегии является следующее: стратегия - это совокупность генеральных целей и средств их достижения, определяющих направления действий на долгосрочную перспективу, на основе которых вырабатывается программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения стратегических целей.
Как экономическая категория, стратегия в качестве основных составляющих включает - базовую (общую, комплексную, корпоративную) стратегию, которая служит основой любого стратегического плана и функциональные стратегии, конкретизирующие базовую стратегию в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия [15, с. 23]. Основой для всех решений в области стратегического планирования (включая выбор функциональных стратегий) является базовая стратегия предприятия.
В рамках базовой стратегии можно выделить, как уже отмечалось ранее, следующие основные функциональные стратегии: производственная стратегия; маркетинговая стратегия; инновационная стратегия; финансовая стратегия. Целью производственной стратегии является определение необходимых производственных мощностей предприятия и управление ключевыми элементами ее производственного процесса.
Этапы разработки стратегии включают следующие виды работ:
анализ состояния конкурентной среды предприятия;
анализ внутренней среды предприятия (конкурентных позиций);
формирование портфеля стратегий, поскольку многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятием стратегий [2].
Стратегическое управление - процесс динамичный, находящийся в постоянном развитии и представляет собой замкнутый цикл, этапы которого тесно взаимосвязаны, а границы между ними носят весьма условный характер.
стратегический управление компания долгосрочный
Стратегическим менеджментом выработаны так называемые эталонные стратегии развития бизнеса, которые образуют несколько групп:
Стратегии концентрированного роста
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке [18].
Стратегии интегрированного роста
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
стратегия прямой (вперед идущей) вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы [12; 18].
Стратегии диверсифицированного роста
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии спада;
текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
могут быть сокращены потери от налогов;
может быть облегчен выход на мировые рынки;
могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров [12].
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
стратегия концентрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Стратегии сокращения
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.