Материал: Разработка стратегии развития предприятия

Компания NIKE учредила многоуровневый комитет с привлечением многих стейкхолдеров для консультаций во время подготовки отчета по корпоративной социальной ответственности за 2005 год. В результате фирма получила полезную информацию о своих поставщиках и подрядчиках, что позволило ей в числе прочего выявить нарушения трудового законодательства и прав человека. Таким образом, организация повысила стандарты информационной прозрачности и способствовала повышению уровня общественного диалога.

Британская телекоммуникационная компания Orange взаимодействует с местными сообществами и властями, чтобы выбрать наилучшее месторасположение для установки новой мачтовой антенны для мобильной связи. Увеличение количества мачтовых антенн повышает емкость сети, поэтому разумный подход к решению этой задачи - очевидный стратегический приоритет компании.

Норвежская нефтяная и алюминиевая корпорация Norsk Hydro регулярно обсуждает стандарты корпоративной ответственности со своими коллегами по отрасли. Сверхзадача - вывести вопросы экологии за рамки конкурентной борьбы. В рамках IPIECA (International Petroleum Industry Environmental Conservation Association - Международная ассоциация представителей нефтяной промышленности по охране окружающей среды ) конкуренты пришли к соглашению о нескольких стандартах [14, с. 55]..

Эффективный диалог с заинтересованными лицами органично интегрируется с бизнес-стратегией. В первую очередь следует определить стратегические цели для компании в целом либо на уровне конкретного департамента или проекта.

Задачи могут формулироваться так: "увеличить продажи на 10% в регионах в ближайшие пять лет", "выявить новые возможности для работы в развивающихся странах", "минимизировать негативные последствия после закрытия филиалов" и т.п.

Дискуссия вокруг этих целей должна учитывать последствия, которые связаны с их достижением или недостижением. Необходимо понять, как решение той или иной задачи повлияет на отношения компании со стейкхолдерами. Для этого следует ответить на ряд вопросов. Как соотносятся цели вашего бизнеса с ожиданиями заинтересованных лиц? Что побуждает вас вовлекать их во взаимодействие с компанией? Каковы цели этого взаимодействия и как оценить его успешность? Почему это важно для вас?

Постановка стратегических задач обнаруживает многие проблемы, которые следует обсуждать с заинтересованными лицами. Тем не менее есть и такие вопросы, важность которых может быть не очевидна на этом этапе. Однако их, безусловно, следует решать, поскольку в будущем они могут повлиять на результаты деятельности компании.

Подобные проблемы возникают в ситуации, когда фирма имеет влияние на стейкхолдеров, но при этом ее действия не отвечают их ожиданиям. Это выходит за рамки весьма ограниченного понимания существенности, которое принято в стандартах финансовой отчетности. Консервативная трактовка понимает существенность как краткосрочное влияние на ресурсы компании. Это определение не учитывает более широкие экономические, социальные проблемы, вопросы охраны окружающей среды и т.п. В результате организация оказывается беззащитной перед целым рядом рисков. Кроме того, это ограничивает ее способность к поиску новых возможностей для развития бизнеса. Между тем фирма, если она не способна ранжировать проблемы в отношениях со стейкхолдерами, рискует оказаться в плену у краткосрочных тенденций.

Ключевая задача - это выявление существенных проблем, которые актуальны в долгосрочной перспективе. Здесь может быть полезна следующая методика. В компании собирается рабочая группа в рамках семинара или консультации со сторонними специалистами. Некоторыми практиками в области стратегического менеджмента, работающими в крупных российских компаниях (например, корпорация «Система») предлагается использовать пять следующих признаков существенности:. Проблемы, имеющие краткосрочное прямое влияние на финансовое состояние компании;. Вопросы, по которым компания делает политические заявления стратегического характера (обычно обязательства перед ключевыми заинтересованными сторонами);. Проблемы, которые считают существенными сопоставимые организации, то есть являющиеся общепризнанными;. Вопросы, которые ваши стейкхолдеры считают достаточно важными для того, чтобы предпринимать по этому поводу какие-либо действия (в настоящее время или в будущем);. Вопросы соответствия социальным нормам (что зафиксировано или, возможно, будет зафиксировано в регулирующих актах, пред усмотрено институциональными нормами и стандартами) [14, с. 57-58]..

Необходимо выявить проблемы, которые могут вызвать озабоченность стейкхолдеров (пункт D). Следует использовать информацию, которой располагает компания, и, если возможно, организовать тестовые встречи с заинтересованными лицами. Информация о стейкхолдерах ранжируется по трем признакам: "что нам известно" - "что они говорят нам" - "что они говорят о нас". Необходимо имейть в виду, что некоторые сотрудники могут располагать дополнительной информацией, полученной из собственных источников. Стейкхолдеры, скорее всего, уже затрагивали волнующие их темы в процессе обратной связи (от горячих линий до конференций для инвесторов). Разрозненные сведения, которыми располагают ваши сотрудники, следует свести воедино.

В диалоге с заинтересованными лицами не стоит форсировать идентификацию проблем. Темы, которые их по-настоящему беспокоят, рано или поздно обнаружатся сами. Излишняя назойливость в этом вопросе может вызвать у них недовольство: одни разговоры и никаких действий.

Опосредованный способ изучения мнений стейкхолдеров в рамках стратегического управления не провоцирует завышенных ожиданий. Таким образом, снижается вероятность разочарования заинтересованных лиц от диалога с вами. Следует проводить тщательный мониторинг данных на уровне СМИ, информационных кампаний и дискуссий в интернете. Сопоставьте стратегические цели взаимодействия с проблемами, выявленными с помощью теста на существенность. Скорее всего, каждая задача будет охватывать несколько проблемных областей. Например, для того чтобы удовлетворить ожидания клиентов о "социально ответственном" производстве, придется учесть экологические, медицинские, правовые аспекты.

Таблица 1. - Сводная матрица «Цели - Проблемы - Стейкхолдеры»

По итогам исследования составляется матрица, куда вносятся цели взаимодействия, актуальные проблемы и группы заинтересованных сторон. Результаты теста на существенность следует ранжировать по цвету для определения более и менее актуальных задач. Уровень беспокойства стейкхолдеров следует оценить по пятибалльной системе и внести эти данные в матрицу. Образец этой методики на примере заполнения шаблона британской компанией Cooperative Group для учета последствий использования в бизнесе предприятия генетически модифицированных организмов дан в табл. 1. Матрица фиксирует перечень существенных проблем и результаты анализа групп стейкхолдеров.

Необходимо иметь в виду, что не все существенные проблемы можно сопоставить со стратегическими целями. Впрочем, это не означает, что их можно проигнорировать. В составлении перечня важно проявить широту взглядов и гибкость и не забывать те проблемы, которые, как кажется, не имеют прямого отношения к вашей организации.

Итак, можно выделить пять уровней отношений со стейкхолдерами в рамках стратегического управления крупных компаний: отсутствие взаимодействия, исследовательский этап, этап развития, этап внедрения и стратегический этап.

На первом уровне взаимодействие отсутствует как таковое. На втором - исследуются возможности контактов, возникающих от случая к случаю. Третий этап подразумевает более высокое качество взаимодействия, однако системы менеджмента все еще носят фрагментарный характер. Четвертый уровень характеризуется широко интегрированным процессом, проблемы оперативно рассматриваются и получают адекватное решение.

Пятый этап затрагивает стратегические цели компании в целом; взаимодействие со стейкхолдерами становится важной частью стратегического управления. Необходимо определить уровень реагирования бизнеса на ту или иную проблему. Кроме того, нужно выявить механизмы, которые при этом используются. Для этого практиками стратегического управления предлагается специальная анкета (табл. 2), помогающая определить, насколько нынешняя политика компании адекватна тем или иным проблемным вопросам. Если выбираются ответы под номером 1 по всем пунктам - значит, система стратегического управления компании отвечает актуальным задачам. Если выбираются ответы под номером 2, можно считать, что компания находится на этапе внедрения. Если чаще всего указывается пункт 3, то компания - в процессе разработки и развития. Ответы 4 указывают на исследовательский подход. И наконец, преобладание пункта 5 свидетельствует о том, что компания не занимается данным вопросом. Следует учесть, что анкета должна заполняться исходя из внутренних данных компании. Это может быть как документированная информация, так и неформальные сведения, полученные в ходе встреч со стейкхолдерами.

Таблица 2 - Оценка способности организации реагировать на проблемы [11]

┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│Приоритетная проблема:                                                                            │

├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Общественная зрелость данного вопроса:                                                            │

│┌─┐ Латентная        ┌─┐ Развивающаяся   ┌─┐ Консолидированная   ┌─┐ Институционализированная     │

│└─┘                  └─┘                 └─┘                     └─┘                              │

├───────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│           Фактор              │                     Возможные уровни действий                    │

├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Поддержка руководства и менедж-│┌─┐                                                               │

│мента                          │└─┘ 1. Формально  зафиксированная  приверженность  этому  вопросу,│

│                               │причем это направление возглавляет член совета директоров.        │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 2. Формально  зафиксированная  приверженность  этому  вопросу,│

│                               │причем это направление возглавляет один из ведущих менеджеров     │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘  3.  Формальное  заявление  или  политика  оглашены,  но   нет│

│                               │формально ответственного за это направление человека,  занимающего│

│                               │высокий уровень в иерархии компании.                              │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 4. Действия в данном направлении, которыми                    │

│                               │движет личная приверженность и                                    │

│                               │информированность по                                              │

│                               │данному вопросу.                                                  │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 5. Никакой информированности/действий в данной области.       │

│                               │Укажите детали:                                                   │

├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Политика  в  отношении  данного│┌─┐                                                               │

│вопроса                        │└─┘ 1. Формализованая политика с конкретными целями, связанными  с│

│                               │бизнес- стратегией.                                               │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 2. Формализованная политика с целями, не связанными  с  бизнес│

│                               │стратегией.                                                       │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 3. Наличие политики или ее набросков, но без конкретных целей.│

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 4. Начальные дискуссии по поводу политики.                    │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 5. Отсутствие политики.                                       │

│                               │   Укажите детали:                                                │

├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Текущая деятельность по  четкой│┌─┐                                                               │

организации     взаимодействия,│└─┘ 1.  Формализована  и  интегрирована  в  процессы менеджмента и│

│относящегося к данной          │   взаимосвязана с системой отчетности.                           │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 2. Систематизированный подход к взаимодействию с соответствую-│

│                               │щей документацией и некоторой связью с процессом принятия решений.│

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 3. Упорядоченные процессы в отношении  некоторых   стейкхолде-│

│                               │ров/вопросов.                                                     │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘ 4. Спорадические   взаимодействия,   ограниченный   внутренний│

│                               │контроль.                                                         │

│                               │┌─┐                                                               │

│                               │└─┘  5. Никакого взаимодействия.                                  │

│                               │Укажите детали                                                    │