Дипломная работа: Разработка системы стимулирования персонала организации и оценка ее эффективности

Для оценки статистических взаимосвязей между степенью стимулирования достижения успеха и причинами стимулирования, был применен коэффициент ранговой корреляции Спирмена. Нами были рассмотрены:

1 группа - нахождение взаимоотношения между баллами по стимулирования на достижение успеха с баллом удовлетворенности ключевых надобностей

2 группа - нахождение взаимоотношения между баллами по стимулирования достижения успеха с баллом по альтруистическим установкам.

Рассчитаем эмпирическое значение при сравнении баллов по достижению успеха со степенью удовлетворенности основных потребностей rs (формула 2.2):

rs = 1 -6 ? (d2)/N *(N2 - 1) (2.2)

rs= 1 - 6*396,12/22*(484 - 1) = 0,78 - полученное значение близко к нулю.

Определим критические значения

Rкр=0,43 (p0.05)/0,54 (p0.11)

rэмп.rкр. - таким образом, взаимоотношение между мотивом достижения успеха и удовлетворением ключевых надобностей точна.

Рассчитаем эмпирическое значение при сопоставлении баллов мотива достижения успеха с баллами альтруистических установок личности:

rs=1 - 6*755,94/10626 = 0,929

определим критические значения

Rкр=0,43 (p0.05)/0,54 (p0.11)

rэмп.rкр. - таким образом, связь между мотивом достижения успеха и альтруистическими установками личности верна.

Из вышеизложенного можем сделать выводы, о том, что стимулирование персонала ООО «Голден Агент» характеризуется трудовой пассивностью, персонал желает иметь высокооплачиваемую работу, при этом, не беря на себя лишних обязательств и ответственности. Проявляется низкая значимость решенных мотивов труда, его полезности. Довольно малое число сотрудников ООО «Голден Агент» проявляют стремление проявить себя, проявить инициативность, а также использовать творческий подход к своей работе. Огромной ролью для образования стимулирования обладает оценка вероятности достижения целей.

В результате проведенного опроса было выявлено:

1) персоналу необходимо материальное вознаграждение, половина сотрудников ООО «Голден Агент» не довольна своей заработной платой;

2) большее число сотрудников нуждается в уважении со стороны руководителя, а на практике руководители не проявляют этого;

3) персонал заинтересован в продвижении по служебной лестнице, но на практике таких возможностей нет.

4) персонал также заинтересован в повышении морального и социального стимулирования своего труда.

Материальное стимулирование персонала в ООО «Голден Агент» производится по следующим показателям:

- объем реализуемой продукции;

- качество обслуживания;

- повышение производительности труда.

Коллектив стимулируется за достижение наивысших результатов по объёмам продаж.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать общий выводы.

В ООО «Голден Агент» необходимо удерживать квалифицированные кадры. Удельный вес молодых работников (от 18 до 25 лет) сейчас в компании составляет всего лишь 30%. Работающих людей нужно стимулировать к проявлению творчества и инициативы, позволить им проявить и реализовать себя как квалифицированных, знающих и ответственных работников. Эти задачи способна выполнить четко продуманная система стимулирования.

В ООО «Голден Агент» мало внимания уделяют мотивации и стимулированию персонала.

Модель управления стимулирования в компании недостаточно проработана. Это можно объяснить тем, что среди руководителей большинство с высшим образованием, но морально устаревшими принципами управления, что не позволяет им быть компетентными в таких областях, как организационное поведение и стимулирования персонала.

Политика стимулирования персоналом в ООО «Голден Агент» отражает недостаточное внимание к потребностям и интересам компании. В компании практически нет обучающих программ.

Руководство компании не проводит работу с персоналом, которая строится на таких формах как обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Также уделяется мало внимания перемещению сотрудников, способствующему развитию, как компании, так и личности работника. Число работников, сменивших должность, несколько снизилось по сравнению с другими периодами.

25,86% - т.е. четвертая часть опрошенных не удовлетворены содержанием своего труда.

50% опрошенных считают недостаточной, ту информацию, которая доводится до них. Несмотря на то, что на утренних планерках администрация регулярно доводит информацию о состоянии дел, половина респондентов считают, что информация получаемая ими недостаточна.

В данном случае либо стоит рассмотреть данный вопрос шире, и выяснить какой именно информации не хватает трудящимся, либо же руководители среднего и высшего звена не всегда доводят полученную информацию до руководителей нижнего уровня и специалистов функциональных отделов.

20,69% не удовлетворены распределением полномочий, что при возлагаемой на них ответственности им не даются соответствующие полномочия, либо же считают, что многие решения принимаются, минуя них, за их спиной, а перед ними потом ставятся задачи, с которыми они, возможно, не совсем согласны.

22,41% считают несправедливым сложившееся распределение должностных обязанностей, считают, что они загружены работой, которая не соответствует занимаемой ими должности, считают, что выполняют чужую работу или работу, которая вообще не должна входить в сферу их компетенции.

В целом опрос показал, что продвижение по службе идет соответствующими темпами, те, кто достоин, вовремя берутся на заметку и начинают привлекаться к работе, соответствующей уровню работника. Неудовлетворенных всего -5,17%, 8.18,97% не удовлетворены характером работы и ростом своего профессионализма. В данном случае, вероятно, влияют те же причины, которые влияют и на неудовлетворение содержанием своего труда. Кроме того, у продавцов-консультантов практически нет возможности карьерного роста.

Оценивая вышеизложенное, делаем вывод о том, что персонал ООО «Голден Агент» социально защищен законодательством и нормативно - правовыми документами, разрабатываемыми компанией самостоятельно. Такие определенные, устойчивые, сбалансированные условия работы позволяют работникам нашей компании оценивать свою роль (в профессиональном плане) в коллективном труде. Имеются возможности и мотивация повышения своего квалификационного уровня, становления карьеры.

Однако имеющиеся слабости в деятельности анализируемой компании отражаются на стимулирования сотрудников, а именно:

- отсутствие ориентации на всеобщность измерения результатов труда;

- не урегулирован строгий контроль результатов труда всего коллектива;

- организационно - управленческая деятельность мотивационная, не использует все внутренние ресурсы работников;

- работники заинтересованы в более высоких заработках, в изменении своего статуса, однако такой возможности у персонала нет;

- стабильный штат, высокий уровень постоянства состава персонала не обеспечивают пополнение штата новыми людьми со свежими взглядами;

- отбор работников и пополнение кадров, который осуществляют специалисты из управления кадров, осуществляется в основном из внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках компании или дополнительной работы;

- не используются внешние источники при подборе новых работников, что исключает возможность более широкого выбора кандидатов;

- не сформирована мотивационная структура человека в каждом структурном подразделении, предусматривающая усиление желательные мотивы действий человека и ослабление тех мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком;

- не списаны характеристики деятельности, влияющие на мотивацию: усилия, старания настойчивость, добросовестность, направленность;

- не разработан аспект теории стимулирования о соотношении «внутреннего стимулирования к «внешнему стимулированию».

При хорошо организованном «внешнем стимулировании» (оплата за работы, распоряжения, правила и т.д.) «внутренняя мотивация» не берется во внимание руководителей.

А ведь «внутренняя мотивация» порождает те мотивы, когда человек сталкивается с задачей, поставленной менеджером. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и исходным следствием работы определено тем, что на плоды труда влияет масса иных факторов, таких, к примеру, как способности рабочего, верное соображение или выполняемой задачи, удачливость, воздействие на ход работы со стороны окружения и т.д.

Разрыв между мотивацией и итогами труда зарождает основательную управленческую проблему: как оценивать итоги работы отдельного рабочего и как его награждать?

Если награждать только по итогам труда, то тогда можно демотивировать рабочего, с результатами труда ниже, но пытавшегося и затрачивающего немалые усилия, с иной стороны, если награждать рабочего в зависимости от стимулирования, без учета истинных итогов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивационных, но производительных рабочих.

Следственно, в любом хозяйствующем субъекте системы стимулирования должна предусмотреть и сориентировать на исходные результаты работы всего коллектива и отдельного рабочего.

В целом выявленные проблемы системы стимулирования труда ООО «Голден Агент» представлены на рис. 2.9.

Рис. 2.9 Проблемы организации стимулирования труда работников ООО «Голден Агент»

Итак, можно сделать вывод, что даже при общей неудовлетворенности работой всего коллектива в ООО «Голден Агент», на основании качественного анализа результатов анкетирования, возможно, узнать ряд специфик стимулирования некоторых работников и при помощи точно подобранных управленческих приемов увеличить результативность каждого работника в целях оптимизации работы всего ООО «Голден Агент».

В следующей главе разработаем мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала, путем решения выявленных проблем в организации ООО «Голден Агент».

Глава 3. Совершенствование системы стимулирования персонала организации ООО «Голден агент» и оценка ее эффективности

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала

По результатам проведенного анализа системы стимулирования персонала организации ООО «Голден Агент» и выделенных проблем, нами предлагаются следующее мероприятие по совершенствованию стимулирования труда для исследуемой организации.

Далее более подробно рассмотрим предлагаемые мероприятия и проведем экономическую оценку эффективности предлагаемых мероприятий.

Мероприятие 1. Введение новой системы премирование персонала.

Мероприятие 2. Проведение тренингов по совершенствованию эффективности продаж.

На основе анонимного анкетирования и с помощью метода самооценки было выявлено, что работники компании не удовлетворены системой стимулирования, которая действует в компании. Сотрудниками ООО «Голден Агент» был отмечен тот факт, что даже при оставшемся без изменения уровне заработной платы, они не рассматривают возможность поиска нового места работы.

Из этого можем сделать вывод, что руководством ООО «Голден Агент» не достаточно успешно решаются существующие проблемы стимулирования и оплаты труда персонала, об этом также свидетельствуют высокопрофессиональный, стабильный, не достаточно мотивированный, однако организованный персонал компании, также не высокий уровень заработной платы.

Однако, анализ системы стимулирования труда персонала в ООО «Голден Агент» дают возможность предложить направления совершенствования системы стимулирования труда персонала, так как стимулы влияния на трудовую деятельность разнообразны, основная из которых - это заработная плата, а систему стимулирования и стимулирования необходимо постоянно развивать.

В целях более полного учета индивидуального вклада каждого работника в результаты труда коллектива по соглашению ее членов применяются коэффициенты премирования, которые представляют собой обобщающую оценку трудового вклада каждого члена коллектива (в зависимости от производительности и качества работы, совмещение профессий и т.д.).

В таблице 3.1 представим новую систему премирования для продавцов консультантов.

Новая система премирования увеличит производительность труда, следовательно, продавцы будут заинтересованы в увеличении объема продаж в рублях, так как от этого напрямую будет завесить размер их премии.

Для самой компании преимущество такой системы будет заключаться в увеличении объема продаж, соответственно, увеличение прибыли.

Таблица 3.1 - Новая система премирования персонала