Материал: Разработка системы менеджмента качества на основе CALS-технологий
Ф -- ERP - технологии;
К1 -- MRP - система;
К2 -- PDM - системы.
В целях оценки сравнительной эффективности и определения направлений для ее будущего повышения, необходимо провести анализ конкурирующих разработок с позиции ресурсоэффективности и ресурсосбережения.
Позиция разработки и конкурентов оценивается по каждому показателю экспертным путем по пятибалльной шкале, где 1 - наиболее слабая позиция, а 5 - наиболее сильная. Веса показателей, определяемые экспертным путем, в сумме должны составлять 1.
Анализ конкурентных технических решений определяется по формуле:
, (4.1)
где К - конкурентоспособность научной разработки или конкурента;
Bi - вес показателя (в долях единицы);
Бi - балл i-го показателя.
Анализ таблицы конкурентных решений показывает, что данная научно-исследовательская разработка является конкурентоспособной и имеет преимущества по таким показателям, как возможность интеграции с другими программными обеспечениями, постоянное совершенствование, высокая конкурентоспособность на российском рынке, ориентирован на долгосрочную перспективу.
4.1.3 SWOT -анализанализ предполагает возможность оценки фактического положения и
стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и
слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ
имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы
внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся
компании в будущем.- это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости),
Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя
обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т
Таблица 4 SWOT - анализ
|
|
S - Сильные стороны S1. Параллельный инжиниринг. S2. Электронный документооборот S3. Оптимизация распределения полномочий и ответственности. S4. Повышение ответственности и дисциплинированности персонала. S5. Сокращение трудоемкости процессов S6. Сокращение ошибок и переделок. |
W-Слабые стороны W1. Недопонимание внедряемых CALS технологий. W2. Дороговизна W3. Недостаточное обеспечение персонала информационными ресурсами. W4. Безынициативность персонала |
|
O - Возможности О1. Повышение производительности основных процессов. О2. Повышение качества и безопасности услуги, доверие потребителей. О3. Совершенствование связей между компаниями. О4. Сокращение сроков выполнения заказа. О5. Получение преимуществ перед конкурентами при участии в тендерах, выставках, торгах. О6. Повышение имиджа в регионе и отрасли, в глазах иностранных и российских партнеров. О7. Создание виртуальных предприятий. |
|
|
|
T - Угрозы Т1. Недостаточность ресурсов системы Т2. Возможность несанкционированного доступа к данным Т3. Нарушение непрерывности работы системы |
|
|
После того как сформулированы четыре области SWOT переходят к реализации второго этапа.
В рамках данного этапа необходимо построить интерактивную матрицу
проекта. Ее использование помогает разобраться с различными комбинациями
взаимосвязей областей матрицы SWOT.
Возможно использование этой матрицы в качестве одной из основ для оценки
вариантов стратегического выбора. Каждый фактор помечается либо знаком «+»
(означает сильное соответствие сильных сторон возможностям), либо знаком «-»
(что означает слабое соответствие); «0» - если есть сомнения в том, что
поставить «+» или «-». Интерактивная матрица проекта приведена в таблице 5.
Таблица 5
|
|
Сильные стороны проекта |
Слабые стороны |
|||||||||
|
|
|
S1 |
S3 |
S4 |
S5 |
S6 |
W1 |
W2 |
W3 |
W4 |
|
|
Возможности проекта |
O1 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
- |
0 |
- |
0 |
|
|
O2 |
+ |
+ |
+ |
+ |
0 |
+ |
- |
0 |
- |
- |
|
|
O3 |
+ |
+ |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
- |
0 |
|
|
O4 |
+ |
+ |
+ |
0 |
+ |
+ |
- |
- |
- |
0 |
|
|
O5 |
+ |
+ |
+ |
0 |
0 |
0 |
- |
- |
- |
- |
|
|
O6 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
- |
- |
- |
- |
|
|
O7 |
+ |
+ |
+ |
0 |
0 |
0 |
- |
0 |
- |
- |
|
Угрозы |
T1 |
+ |
+ |
0 |
0 |
+ |
0 |
+ |
0 |
+ |
0 |
|
|
T2 |
- |
+ |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
+ |
|
|
T3 |
+ |
+ |
0 |
0 |
0 |
+ |
- |
- |
- |
- |
Проведя анализ интерактивной матрицы получаем следующие пути для реализации проекта:
1. O1S1S2S3S4S5S6;
2. O2S1S2S3S4S6;
3. O3S1S2;
4. O4S1S2S3S5S6;
5. O5S1S2S3;
6. O6S1S2S3S4S5S6;
7. O7S1S2S3;
8. T1S1S2S5;
9. T2S2;
10. T3S1S2S6;
11. T1W1W3;
12. T1W4
В рамках третьего этапа должна быть составлена итоговая матрица SWOT-анализа, которая представлена в
таблице 6
Таблица6
|
|
S - Сильные стороны S1. Параллельный инжиниринг. S2. Электронный документооборот S3. Оптимизация распределения полномочий и ответственности. S4. Повышение ответственности и дисциплинированности персонала. S5. Сокращение трудоемкости процессов S6. Сокращение ошибок и переделок. |
W-Слабые стороны W1. Недопонимание внедряемых CALS технологий. W2. Дороговизна W3. Недостаточное обеспечение персонала информационными ресурсами. W4. Безынициативность персонала |
|
O - Возможности О1. Повышение производительности основных процессов. О2. Повышение качества и безопасности услуги, доверие потребителей. О3. Совершенствование связей между компаниями. О4. Сокращение сроков выполнения заказа. О5. Получение преимуществ перед конкурентами при участии в тендерах, выставках, торгах. О6. Повышение имиджа в регионе и отрасли, в глазах иностранных и российских партнеров. О7. Создание виртуальных предприятий. |
1. Разработка рекомендации по улучшению СМК 2. Продвижение продукта 3. Разработка методических рекомендаций 4. Внедрение методических рекомендаций |
1. Возможность привлечения потенциальных потребителей. 2. Повышение квалификации сотрудников |
|
T - Угрозы Т1. Недостаточность ресурсов системы Т2. Возможность несанкционированного доступа к данным Т3. Нарушение непрерывности работы системы |
1.Повышение конкурентоспособности. 2. Отслеживание и применение инновационных технологий. 3. Приведение методических рекомендаций к стандарту. |
1.Повышение конкурентоспособности. 2. Отслеживание и применение инновационных технологий. 3. Приведение методических рекомендаций. 4. Возможность привлечения потенциальных потребителей. |
4.1.4 Оценка готовности проекта к коммерциализации
Оцениванием степень готовности проекта к коммерциализации и выяснить
уровень собственных знаний для ее проведения (или завершения). В таблице 7
представлена специальная форма, содержащую показатели о степени проработанности
проекта с позиции коммерциализации и компетенциям разработчика научного проекта
Таблица 7
|
№ п/п |
Наименование |
Степень проработанности научного проекта |
Уровень имеющихся знаний у разработчика |
|
1. |
Определен имеющийся научно-технический задел |
4 |
4 |
|
2. |
Определены перспективные направления коммерциализации научно-технического задела |
4 |
4 |
|
3. |
Определены отрасли и технологии (товары, услуги) для предложения на рынке |
5 |
4 |
|
4. |
Определена товарная форма научно-технического задела для представления на рынок |
4 |
3 |
|
5. |
Определены авторы и осуществлена охрана их прав |
4 |
4 |
|
6. |
Проведена оценка стоимости интеллектуальной собственности |
2 |
2 |
|
7. |
Проведены маркетинговые исследования рынков сбыта |
4 |
4 |
|
8. |
Разработан бизнес-план коммерциализации научной разработки |
4 |
4 |
|
9. |
Определены пути продвижения научной разработки на рынок |
4 |
4 |
|
10. |
Разработана стратегия (форма) реализации научной разработки |
4 |
4 |
|
11. |
Проработаны вопросы международного сотрудничества и выхода на зарубежный рынок |
4 |
4 |
|
12. |
Проработаны вопросы использования услуг инфраструктуры поддержки, получения льгот |
3 |
3 |
|
13. |
Проработаны вопросы финансирования коммерциализации научной разработки |
5 |
4 |
|
14. |
Имеется команда для коммерциализации научной разработки |
5 |
4 |
|
15. |
Проработан механизм реализации научного проекта |
5 |
4 |
|
|
ИТОГО БАЛЛОВ |
6156 |
|
Оценка готовности научного проекта к коммерциализации (или уровень имеющихся знаний у разработчика) определяется по формуле:
(4.2)
где Бсум - суммарное количество баллов по каждому направлению;
Бi - балл по i-му показателю.
Значение Бсум позволяет говорить о мере готовности научной разработки и ее разработчика к коммерциализации. Так, если значение Бсум получилось от 75 до 60, то такая разработка считается перспективной, а знания разработчика достаточными для успешной ее коммерциализации. Если от 59 до 45 - то перспективность выше среднего. Если от 44 до 30 - то перспективность средняя. Если от 29 до 15 - то перспективность ниже среднего. Если 14 и ниже - то перспективность крайне низкая.
Данная разработка считается перспективной, следовательно, необходимо
увеличивать объемы инвестирования и улучшить направление проведение оценки
стоимости интеллектуальной стоимости, повысить уровень компетенций недостающих
разработчику в данном вопросе и предусмотреть возможности привлечения требуемых
специалистов в команду проекта.
.2 Инициация проекта
В рамках процессов инициации определяются изначальные цели и содержание и фиксируются изначальные финансовые ресурсы. Определяются внутренние и внешние заинтересованные стороны проекта, которые будут взаимодействовать и влиять на общий результат научного проекта. Данная информация закрепляется в Уставе проекта.
Под заинтересованными сторонами проекта понимаются лица или организации,
которые активно участвуют в проекте или интересы которых могут быть затронуты в
ходе исполнения или в результате завершения проекта. Информация по
заинтересованным сторонам проекта представлена в Таблице 6.
Таблица 8
|
Заинтересованные стороны проекта |
Ожидания заинтересованных сторон |
|
Руководство предприятия - заказчика |
Снизить затраты на несоответствия, а именно внутренние потери предприятия, повышение конкурентоспособности. |
|
Начальник отдела менеджмента качества предприятия - заказчика |
Оптимизация бизнес - процессов, автоматизация предприятия |
|
Отдел технического контроля (ОТК) предприятия - заказчика |
Сделать работу ОТК систематизированной |
В Таблице 8 представлена информация об иерархии целей проекта и критериях достижения целей. Цели проекта включают цели в области ресурсоэффективности и ресурсосбережения.
В рамках данного этапа необходимо решить следующие вопросы: кто будет
входить в рабочую группу данного проекта, определить роль каждого участника в
данном проекте, а также прописать функции, выполняемые каждым из участников и
их трудозатраты в проекте. Информация об организационной структуре проекта
представлена в Таблице 9.
Таблица 9
|
Цель проекта: |
Разработка системы менеджмента качества на основе CALS - технологий |
|
Ожидаемые результаты проекта: |
Подготовка предприятия к внедрению ERP - системы |
|
Критерии приемки результата проекта: |
Оптимизированные бизнес - процессы |
|
Требования к результату проекта: |
Требование: |
|
3.1. |
Подготовленная документация, для внедрения ERP |
|
3.1. |
Проанализированные продукты CALS |
Таблица 10
|
№ п/п |
ФИО, основное место работы, должность |
Роль в проекте |
Функции |
Трудозатраты, дней |
|
1 |
Сотрудник ТПУ с ученой степенью |
Руководитель проекта |
Координирует деятельность участников проекта |
15 |
|
2 |
Студент 2 курса магистратуры ТПУ |
Исполнитель |
Выполняет работы по проекту |
34 |
|
3 |
Отдел менеджмента качества предприятия - заказчика |
Заказчик |
Формирует цели проекта, ограничения проекта по срокам и затратам |
3 |
|
ИТОГО: |
52 |
|||
При разработке проекта существуют некоторые ограничения проекта которые
представлены в таблице 11 - это все факторы, которые могут послужить
ограничением степени свободы участников команды проекта, а так же «границы
проекта» - параметры проекта или его продукта, которые не будут реализованных в
рамках данного проекта
Таблица 11
|
Фактор |
Ограничения/ допущения |
|
3.1. Бюджет проекта |
700 тыс. рублей |
|
3.1.1. Источник финансирования |
Предприятие - заказчик |
|
3.2. Сроки проекта: |
|
|
3.2.1. Дата утверждения плана управления проектом |
Январь 2015 |
|
3.2.2. Дата завершения проекта |
Декабрь 2015 |
.3 Планирование проекта
В рамках планирования научного проекта необходимо составить перечень основных работ по проведению НИР. График работ представлен с Таблице 12.
Таблица 12
|
|
Этапы работы |
Продолжительность, дни |
Исполнители |
|
1 |
Разработка ТЗ |
2 |
Руководитель Студент - магистр |
|
2 |
Изучение и анализ литературы |
15 |
Студент - магистр |
|
3 |
Проведение консультаций |
7 |
Руководитель Студент - магистр |
|
4 |
Изучение документации предприятия |
7 |
Студент - магистр |
|
5 |
Анализ информации полученной на предприятии |
4 |
Студент - магистр |
|
6 |
Разработка методики подготовки предприятия к внедрению ERP |
6 |
Студент - магистр |
|
7 |
Анализ выполненных планов за 2014 г. |
10 |
Студент - магистр |
|
8 |
Анализ и расчеты производственной социальной ответственности, технико-экономического обоснования НИР |
14 |
Студент - магистр |
|
|
Этапы работы |
Продолжительность, дни |
Исполнители |
|
9 |
Подготовка материалов для НИР |
10 |
Студент - магистр |
|
10 |
Обсуждение полученных результатов |
2 |
Руководитель Студент - магистр |
|
11 |
Оформление НИР |
9 |
Студент - магистр |
|
12 |
Сдача НИР |
1 |
Студент - магистр |