Дипломная работа: Применение процессного подхода в совершенствовании системы менеджмента качества

Исходной для анализа является информация о процессе, выбранном для улучшения, и о составе его избыточных затрат, которая помогает локализовать проблему, определить ее масштаб и характер.

Каждое несоответствие имеет свою специфику, но существуют общие рекомендации по выявлению его причин. Одно из них состоит в том, чтобы не ограничиваться установлением и устранением непосредственной причины возникновения несоответствия. Нужно провести более глубокий анализ, попытаться установить цепочку причинно-следственных связей и выявить коренные причины. Устранение коренных причин позволит надежно исключить повторение несоответствий.

В стандарте ISO 9001 предусматривается проведение предупреждающих действий. Предупреждающие действия наиболее эффективны, поскольку вообще исключают появление избыточных затрат.

Однако возникает вопрос, как выявлять причины возникновения несоответствий, если они еще не произошли. Действительно, нельзя же без опоры на какие-либо сведения выстраивать логические цепочки.

Для этой цели служит прошлый опыт. Если при устранении реального несоответствия были установлены причинно-следственные связи, и ликвидация найденных причин дала положительный эффект, то действия этих связей можно спроецировать на другие, похожие ситуации и заблаговременно внести подходящие изменения.

Следовательно, в организации целесообразно вести сбор и документирование информации об избыточных затратах, включая анализ возникших несоответствий, выявленные причинно-следственные связи и результаты корректирующих действий. Эта информация может быть оформлена в виде базы данных и использоваться не только для расследования причин возникновения новых избыточных затрат, но и для разработки процессов, их предупреждающих.

Кроме того, разбор конкретных ситуаций, касающихся появления избыточных затрат и поисков путей их устранения, весьма полезен и интересен при обучении персонала организации. Полученные знания сами становятся фактором, предупреждающим избыточные затраты (особенно при соответствующей мотивации), способствуя тем самым повышению эффективности СМК.

Для сокращения избыточных затрат, связанных с отказами и простоями оборудования, может быть использовано множество методов и приемов, разработанных в рамках концепции «Бережливое производство» [22], в том числе:

* метод 5S -- система эффективной организации рабочего места («Упорядочение»);

* стандартизация всех выполняемых рабочих операций;

* метод защиты от непреднамеренного нарушения («защита от дурака», poka-yoke);

* метод всеобщего продуктивного обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance -- TPM).

Сокращение базовых затрат

Рассматриваются два вида базовых затрат [19]:

начальные единовременные затраты на разработку и внедрение процессов;

текущие затраты на обеспечение их функционирования.

Базовые начальные затраты уже произведены, процесс создан и внедрен, поэтому можно сократить только будущие текущие базовые затраты, сопровождающие функционирование процессов.

Текущие базовые затраты -- это естественная форма обеспечения процессов ресурсами. Задача состоит в том, чтобы выполнять эти процессы с наименьшими затратами.

Ранее было показано, как выбираются критические процессы, снижение текущих базовых затрат которых наиболее целесообразно. Данные о составе текущих базовых затрат на эти процессы определяются при процессно-ориентированном управлении затратами. Текущие базовые затраты состоят из затрат на работу персонала, закупку материалов, использование инфраструктуры и рабочей среды.

Сокращение текущих базовых затрат может осуществляться на основе разработки новой или усовершенствованной технологии, использования новых или более дешевых материалов, сокращения цикла производства, применения передовых информационных технологий, внедрения принципов, методов и инструментов бережливого производства, методологии «Шесть сигм» и других методов, эффективность которых подтверждена ведущими фирмами.

Существует несколько подходов, которые могут быть применены для сокращения текущих базовых затрат процесса [22]:

* доработка, или перепроектирование;

* реинжиниринг, или радикальная модернизация;

* бенчмаркинг.

Выбор того или иного подхода (или их сочетания) зависит от состояния, сложности процесса и задач по его улучшению.

Доработка процесса

Доработка процесса заключается в выявлении и устранении всех непроизводительных затрат, в том числе:

* исключение (сокращение) бюрократических процедур;

* исключение дублирующих операций;

* упрощение операций и процедур;

* внедрение средств защиты от ошибок;

* стандартизация операций.

После устранения непроизводительных затрат целесообразно рассмотреть возможности сокращения производственного цикла путем внедрения средств автоматизации, механизации, компьютеризации и использования информационных технологий.

Реинжиниринг процесса

Реинжиниринг -- это радикальный подход к системному пересмотру процесса. Пересмотр начинается с чистого листа, т. е. процесс проектируется фактически заново. Решение столь сложной задачи требует специальных подходов [20,21-23].

Одним из методов радикального пересмотра критического процесса является метод стоимостного анализа и творческого поиска способов реализации процесса. При этом осуществляются следующие действия:

* руководство организации формирует группу улучшения процесса (ГУП), в которую включает руководителя процесса (или его представителя), стоимостного аналитика и нескольких специалистов (четыре--шесть человек) разных профилей, имеющих отношение к рассматриваемому процессу;

* ГУП изучает информацию о затратах на «критический» процесс и его аналоги, разрабатывает, обсуждает и отбирает наиболее перспективные варианты по улучшению (или созданию нового) процесса, используя методы творческого поиска («мозговой штурм», теорию решения изобретательских задач [24] и др.);

* перспективные варианты ГУП детально анализирует, выбирает наилучший, оформляет его как свое предложение по улучшению процесса и передает на рассмотрение руководству;

* руководство проводит обсуждение предложения со всеми заинтересованными сторонами и принимает его в качестве исходных данных для проекта по реализации (или отправляет на доработку);

* руководство определяет разработчиков проекта (включая курирование со стороны ГУП), стадии и сроки его реализации, выделяет необходимые ресурсы;

* подготовленный проект обсуждается заинтересованными сторонами и принимается для внедрения (или при необходимости дорабатывается);

* разработчики проекта при участии ГУП составляют план перехода, включая изменения документации, инфраструктуры, рабочей среды, закупок и подготовку персонала. С привлечением необходимых служб план реализуется;

* по прошествии установленного времени ГУП и разработчики проекта оценивают экономический эффект проведенных преобразований на основе сопоставления текущих базовых (и, возможно, других) затрат на функционирование процесса до и после его преобразований.

Опыт американских и немецких компаний показывает, что затраты (на стоимостный анализ, разработку и реализацию проекта) и полученная экономия соотносятся как 1:6 или даже как 1:10, т. е. экономический эффект может быть весьма значительным [20].

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг -- это методология проведения анализа, используемая организацией для поиска лучших практик внутри и вне организации с целью улучшения своей работы [25]. Бенчмаркинг процесса -- это методология сравнения процесса своей организации с аналогичными процессами, признанными лучшими в мире [22].

В соответствии со стандартом ISO 9004 (дополняющим и развивающим положения процессного подхода, взятого за основу в ISO 9001) результаты бенчмаркинга используются в качестве критерия для признания пятой (высшей) степени зрелости СМК. Это означает, что СМК организации достигает высшей степени зрелости, когда она соответствует уровню управления передовых организаций в своей отрасли. Особенность этого критерия в том, что высший уровень зрелости постоянно повышается в соответствии с положительными результатами передовых организаций. Главным и постоянным стимулом достижения этого уровня является обеспечение конкурентоспособности своей организации, а значит и ее выживания в рыночных условиях.

* В стандарте ISO 9004 сравнение с успехами передовых организаций применяется для признания пятого уровня зрелости в следующих областях менеджмента:

* управление ресурсами, включая персонал, инфраструктуру и рабочую среду, а также управление информацией, технологией и знаниями;

* управление процессами, включая обмен знаниями между руководителями процессов;

* управление улучшениями, нововведениями и обучением.

При использовании бенчмаркинга необходимо учитывать его преимущества и недостатки:

преимуществом бенчмаркинга является использование опыта достижения успеха передовыми организациями. Этот опыт может быть полезен организациям, СМК которых находится на начальных и средних уровнях зрелости;

недостатком бенчмаркинга является то, что с его помощью не удастся занять самые передовые позиции в своей отрасли, поскольку используется прошлый опыт передовых организаций, которые после его передачи повышают свой уровень;

при освоении чужого опыта могут возникнуть неудачи, вследствие недостаточного учета различий между условиями достижения успеха передовыми организациями и условиями деятельности организаций, использующих этот опыт.

Экспертная оценка результатов применения в американских компаниях трех вышеуказанных подходов к совершенствованию процессов приведена в (Таблица 5) [22].

Таблица 4- Сравнительная оценка трех подходов к совершенствованию процессов

Заключение обзора статей по эффективности СМК

Методика повышения эффективности СМК, опирается на следующие положения:

СМК организации строится на основе процессного подхода, установленного стандартами ISO серии 9000;

эффективность СМК обеспечивается на двух уровнях: сеть процессов и входящие в нее отдельные процессы;

сеть процессов СМК формируется с целью получения прибыли путем достижения нужных потребительских качеств и приемлемой цены поставляемой продукции;

формирование сети процессов осуществляется путем построения функциональной диаграммы СМК с последующим переходом к процессам;

для описания сети процессов используется табличная форма, позволяющая компактно задокументировать основные характеристики процессов и их взаимосвязи;

руководитель каждого процесса согласовывает его взаимодействие с процессами-потребителями и процессами-поставщиками;

оргструктура строится на основе сети процессов, обеспечивая координацию действий руководителей процессов по достижению общих целей организации;

классификация, оценка, анализ и сокращение затрат осуществляются на основе процессноориентированного управления затратами;

для каждого процесса собираются данные и анализируются затраты базовые, избыточные и затраты на поддержание и улучшение процессов;

выбор процессов для сокращения затрат производится на основе их сравнительного анализа и влияния на общий результат;

сокращение избыточных затрат производится на основе анализа причинно-следственных связей и выполнения корректирующих и предупреждающих действий;

сокращение базовых затрат производится путем доработки процессов, их реинжиниринга и применения бенчмаркинга.

3.2 Менеджмент на основе процессного подхода

Чтобы отличить реально действующую СМК от формальной, нужно оценить качество ее процессов, а затем их результативность и эффективность. При этом как процессы СМК следует рассматривать те виды производственной деятельности, для которых выполняются три условия.

Результатом некоей деятельности становится изменение значений и состава показателей качества объекта или превращение совокупности объектов в новый объект с другими по значениям и (или) по составу показателями качества.

Результат деятельности, т. е. изменившиеся показатели качества, представляют ценность для потребителя.

Для деятельности, рассматриваемой как процесс, можно установить измеримые показатели качества, позволяющие управлять процессом [26], т. е.: