• устанавливать цели по качеству процесса;
• планировать работы по их достижению;
• оценивать результаты;
• вводить нормативные требования к показателям качества (нормы);
• подтверждать соответствие нормам;
• устанавливать исправляемые и недопустимые несоответствия;
• анализировать причины несоответствий, принимать меры для их устранения и оценивать результативность принятых мер;
• устанавливать показатели результативности и эффективности процесса и определять их. Не сделав этого, нельзя, кстати, обеспечить выполнение требования п. 4.1 (с) стандарта ISO 9001: «Определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении... процессов, так и при управлении ими».
При этом показатель результативности -- отношение фактического значения какого-либо показателя качества к его нормативному значению, а показатель эффективности -- отношение фактических затрат на результат (выход) процесса к их плановому значению, следовательно, на показатели их результативности и эффективности, влияет качество технологии,персонала, расходуемых ресурсов и производственной инфраструктуры, а также качество менеджмента (далее будем эти факторы называть факторами влияния).
В связи с этим, если рассматривать какие-либо виды производственной деятельности как процессы, можно улучшить их показатели качества.
Критерии улучшения качества:
Во-первых, персонал, расходуемые ресурсы, производственная инфраструктура и менеджмент задействованы только в процессах. Вне процессов они не нужны. Управляя качеством процессов, мы в значительной мере управляем качеством факторов влияния и, наоборот, -- управляя качеством факторов влияния, мы управляем качеством процессов (Схема 1).
Схема 1- Факторы, определяющие качество товара и процессов
Во-вторых, состав, полномочия и ответственность персонала, требования к нему, критерии его мотивации определяются и оптимизируются исходя из того, в выполнении каких процессов и каким образом персонал участвует.
В-третьих, менеджмент через процессы позволяет преодолеть разобщенность структурных подразделений, занятых решением важных, но частных задач, и сконцентрировать их усилия на выпуске и поставке товаров надлежащего качества, в нужном количестве и в необходимые сроки.
В-четвертых, анализ состояния и возможностей улучшения процессов через повышение качества факторов влияния -- эффективный способ поиска и выбора областей для улучшения деятельности организации в целом.
В-пятых, специфические требования при выпуске конкретного товара (например, к стерильности), а также требования по охране труда, окружающей среды и промышленной безопасности реализуются и контролируются через требования к процессам.
В-шестых, себестоимость товара наиболее полно и обоснованно определяется через затраты на различные виды производственной деятельности, в том числе через стоимость процессов, например с производства.[27]
Реализация процессного подхода включает следующие действия:
определение видов деятельности, которые целесообразно рассматривать как процессы, и их взаимосвязи;
идентификация каждого из определенных процессов, чтобы лучше представить, как он осуществляется, кому нужен его результат (выход), какие показатели качества, результативности и эффективности следует использовать для управления процессом, кто из персонала участвует в нем, какие расходуемые ресурсы и производственная инфраструктура нужны для процесса, каких затрат он требует;
анализ результатов идентификации и поиск возможностей улучшить процессы, т. е. повысить их результативность и эффективность;
разработка и осуществление мероприятий для улучшения процессов, исходя из результатов анализа;
анализ результатов реализации мероприятий;
оценка влияния проведенных мероприятий на экономические и финансовые результаты, прежде всего на себестоимость товара, объем поставок и прибыль.
Эффективное применение процессного подхода предусматривает, таким образом, движение от повышения качества факторов влияния к повышению результативности и эффективности процессов и, следовательно, СМК (Схема 2).
Схема 2-Эффективное использование процессного подхода
Определение процессов
Целесообразность и возможность определения какой-либо деятельности как процесса зависит от нескольких обстоятельств.
Не всегда целесообразно все виды производственной деятельности представлять как совокупность процессов, хотя бы потому, что это довольно дорого и не во всех случаях эффективно [28].
Следует учитывать важность и критичность видов деятельности, когда, например, критично высок уровень несоответствий (дефектов, брака). Тогда эту деятельность определяют как процесс, идентифицируют, а затем ищут средства для его улучшения.
Определение процессов зависит от сложности и масштаба деятельности организации.
Для деятельности, рассматриваемой как процесс, надо оценить возможность установления измеряемых показателей качества.
Надо убедиться, действительно ли виды деятельности, выбранные в качестве процессов, образуют систему, которая достаточно полно характеризует состояние и возможности производственной деятельности организации.
Основными видами деятельности, которые создают добавленную ценность, названы маркетинг, проектирование, производство, в том числе изготовление, хранение, поставки и использование продукции, оказание услуг и выполнение работ.
Обеспечивающими видами деятельности являются наем и подготовка персонала, закупки, обслуживание инфраструктуры, энерго- и водоснабжение, транспорт и связь, информационное обеспечение и бухгалтерия.
К ним же относится менеджмент -- деятельность, связывающая через процессы требования к товару, персонал, производственную инфраструктуру и расходуемые ресурсы (см. схему 1).
Процессы, указанные на (схеме 3), полностью охватывают процессы, необходимые для СМК по стандарту ISO 9001:2008 (ГОСТ ISO 9001-2011), -- «процессы управленческой деятельности руководства, обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции, измерения анализа и улучшения».
После определения процессов на первом уровне (макропроцессы) необходимо установить последовательность и взаимодействие их между собой и с другими видами производственной деятельности, что позволяет правильнее обозначить входы и выходы. Например, составить схему, которая покажет точки соприкосновения процессов первого уровня и которая может рассматриваться как процессная модель организации (схема 4).
Полезно схематически представить всю производственную деятельность организации, указав как процессы, так и те ее виды, которые не определены как процессы. Пример такой схемы показан применительно к производственной деятельности ТЭЦ (схема 5).
Здесь основной процесс первого уровня -- производство и подача энергии, в котором выделены четыре процесса второго уровня (подпроцессы). Обеспечивающие процессы -- наем, подготовка, аттестация и увольнение персонала, закупки материалов, запасных частей и приборов, ремонт оборудования. Специфические процессы СМК -- анализ и оценка дирекцией результативности СМК и внутренний аудит СМК.
Остальные виды деятельности ТЭЦ (не окрашены) не определены как процессы в связи со сложностью выбора для них показателей качества.
Схема 3- Виды производственной деятельности, которые могут определяться и управляться как процессы
Схема 4-Схема взаимодействия процессов
Схема 5-Эффективное использование процессного подхода
Процессный подход к управлению эффективностью СМК. Указания ISO 9004 по обеспечению эффективности СМК.
Действия организации по обеспечению своей эффективности, направленные на достижение долговременного успеха, представлены в стандарте ISO 9004 [19]:
сформулировать стратегию деятельности организации на определенный период (используя результаты мониторинга и анализа деловой среды, потребностей клиентов, предложений конкурентов, а также оценку своих собственных возможностей, сильных и слабых сторон, ожидаемых проблем и рисков);
преобразовать стратегию в систему измеримых целей и условий их достижения для различных организационных уровней (устанавливая при этом графики работ, ответственность, полномочия и потребности в ресурсах);
развернуть стратегию в систему взаимосвязанных процессов (проводя их мониторинг и анализ текущей информации о ходе процессов и достижении целей с помощью ключевых показателей эффективности (КПЭ));
осуществлять управление системой выполняемых процессов (обеспечивая при возникновении отклонений от плановых показателей принятие управленческих решений о корректирующих действиях).
КПЭ используются высшим руководством, которое выбирает их в соответствии с задачами по стратегическому управлению. При этом КПЭ должны:
иметь количественное выражение, позволяющее четко показывать продвижение к измеримым целям и выявлять тенденции;
представлять собой каскад показателей выполнения нужных функций на нужных уровнях, обеспечивая достижение целей верхнего уровня;
служить основанием для принятия стратегических и тактических решений, касающихся корректирующих действий, а также повышения результативности и эффективности процессов. Конкретная структура и значения КПЭ зависят от поставленных организацией стратегических целей, структуры и объемов выпускаемой продукции, а также от сложности процессов и размеров организации.
Определение структуры и значений КПЭ
Структура и конкретные значения КПЭ могут быть определены с помощью методологии сбалансированной системы показателей (ССП) [29,30], предназначенной для надежной реализации стратегий компаний.
В рыночных условиях стратегия компании обычно направлена на достижение конкурентных преимуществ, дающих возможность получать повышенную прибыль в течение времени, пока конкуренты их изучают и осваивают. После этого конкурентные преимущества становятся общим базовым уровнем (схема 6).
Конкурентными преимуществами могут быть: улучшенные потребительские свойства продукции, меньшая себестоимость и, следовательно, меньшая цена продукции, улучшенная система обслуживания и другие условия.
Схема 6- Цель стратегии - создание конкурентных преимуществ
Организация, применяющая методологию ССП для реализации своей стратегии, разрабатывает систему показателей, охватывающих четыре важнейшие сферы своей деятельности, взаимодействие которых показано на (схеме 2) [30]:
финансы;
клиенты;
внутренние процессы;
обучение и развитие.
В центре схемы расположено видение (общее представление о том, какой организация должна стать в перспективе) и сформулированная стратегия (конкретные описания нынешнего состояния организации, ее состояния после реализации стратегии и действия, которые нужно осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в будущее). Видение и стратегия служат исходной базой для разработки указанных групп показателей ССП.
В верхней части схемы находится группа финансовых показателей, которые должны быть достигнуты в результате реализации стратегии организации. Верхнее положение этой группы отражает первостепенную роль финансовых показателей для обеспечения жизнеспособности организации. К ним относятся: рентабельность, прибыль, выручка, себестоимость продукции и др.
Группа показателей взаимоотношений с клиентами определяет направления деятельности организации по обеспечению удовлетворенности клиентов поставляемой продукцией. Показатели этой группы: потребительские свойства и цена продукции, гарантийные сроки и система обслуживания, доля рынка, объем продаж и др.
Группа показателей внутренних процессов направляет усилия организации по повышению эффективности своей деятельности при разработке, производстве и поставке продукции. Это могут быть: технические характеристики продукции, объем выпуска, расходы ресурсов, продолжительность цикла производства и др.
Группа показателей обучения и развития обусловливает действия организации по обеспечению необходимой компетентности своего персонала и других ресурсов для достижения целей, определенных в стратегии. Примеры показателей: необходимое количество и квалификация сотрудников и рабочих, количество сотрудников, прошедших обучение и подготовку, показатели мотивации персонала и др.
Схема 2-Схема сбалансированной системы показателей
Все группы показателей формируются по одинаковой схеме:
• во-первых, это цели, которые в общем виде определены в стратегии и которые должны отвечать на ключевые вопросы, сформулированные применительно к каждой группе показателей;
• затем показатели, служащие для оценки деятельности по продвижению к выбранным целям;