• далее задачи, определяющие целевые значения показателей, которые должны быть достигнуты;
• и, наконец, инициативы, определяющие мероприятия, необходимые для изменения существующего состояния, приближения его к запланированному будущему и обеспечивающие достижение желаемых целей.
Между целями и реализующими их мероприятиями существуют причинно-следственные связи, возникающие как внутри каждой группы, так и между группами. Наклонные двусторонние стрелки указывают, что надо обеспечить сбалансированность групп показателей. Нельзя допустить, чтобы было доминирование какой-либо одной группы.
На основе стратегических целей организации разрабатываются локальные цели для входящих в нее структурных единиц, осуществляющих процессы по созданию ценности продукции. Это делается путем каскадирования показателей ССП на более низкие уровни [30].
Сочетание стратегического и оперативного управления
Стратегическое управление создается на определенную перспективу для достижения установленных стратегических целей. Важно отметить, что это стратегическое управление необходимо осуществлять одновременно с основной деятельностью организации по выпуску продукции, дающей ей средства для существования и развития. При этом для основной текущей деятельности требуется формирование краткосрочного, т. е. оперативного управления.
От руководства организации требуется так спланировать и скоординировать всю деятельность, чтобы, с одной стороны, в нужном порядке и объеме осуществлялись все действия как оперативного, так и стратегического характера, а с другой -- чтобы можно было отслеживать достижение как оперативных, так и стратегических целей. Пример организации комплексного управления, совмещающего стратегическое и оперативное управление, представлен на (схеме 3).
Общим исходным процессом для стратегического и оперативного управления является постоянный мониторинг деловой среды. Ее анализ направлен на решение разных задач.
На начальном этапе стратегического управления основная задача состоит в определении пути перспективного развития организации, обеспечивающего получение конкурентных преимуществ, и в выработке соответствующей стратегии. А для оперативного управления -- получение выгодных заказов на основе уже имеющихся условий и ресурсов организации.
Схема 3-Совместное стратегическое и оперативное управление организацией
Особое значение приобретает совместное планирование и координация стратегического и оперативного управления. Понадобится взвешенный анализ всех потребностей и своевременное предоставление всех необходимых ресурсов. Если анализ имеющихся ресурсов покажет, что их недостаточно, то стратегический и/или оперативный планы должны быть пересмотрены.
Контроллинг на основе процессного подхода
Контроллинг предназначен для информационного обеспечения управленческих решений. Он стал применяться с 30-х гг. прошлого столетия сначала в США, а затем в Германии и других странах. Контроллинг развивается и продолжает активно использоваться в современных условиях.
Главное достоинство контроллинга -- создание условий для своевременного принятия управленческих решений. Тем самым обеспечивается высокая эффективность деятельности организаций.
Контроллинг представляет собой более высокую форму управления, чем управленческий учет. При управленческом учете осуществляются только сбор и регистрация многочисленных данных о функционировании организации, а при контроллинге, кроме того, -- анализ этих данных и подготовка предложений по управленческим решениям для руководства среднего и высшего уровней.
Особо благоприятные условия для развития и применения контроллинга складываются после принятия стандартов, предусматривающих переход к построению СМК на основе процессного подхода. Процессы, согласно стандарту ГОСТ ISO 9001:2011 [31], имеют входы и выходы. Сбор, обработка и анализ информации о входах и выходах позволяют вести мониторинг всех процессов при функционировании СМК. Таким образом, создаются условия для получения сведений, оценок и выводов, служащих для управления деятельностью организации.
При контроллинге формирование и координацию информационных потоков осуществляют специалисты службы контроллинга (контроллеры). Они делают это путем взаимодействия с экономическими службами, ведущими учет затрат на приобретение оборотных материалов и использование всех видов ресурсов организации, с руководителями процессов, стратегических проектов и заказных работ, управляющими их выполнением, а также с высшим руководством, отвечающим за деятельность всей организации.
При этом руководители стратегических проектов следят за реализацией стратегических мероприятий [30], сравнивают полученные результаты с запланированными и совместно с контроллерами разрабатывают корректирующие действия по устранению возникших отклонений.
Исходная информация для контроллинга формируется путем сбора первичных сведений о фактических результатах выполнения запланированных процессов. В соответствии с рабочими планами по выпуску продукции контролируются:
• выходные характеристики качества продукции;
• время выполнения процессов;
• виды и объемы использованных материалов и комплектующих изделий;
• время и виды использованных средств производства (инструменты, приборы, оборудование, связь, транспорт и другие элементы инфраструктуры);
• время, количество и квалификация участвующего в процессах персонала.
Контрольные точки, используемые для сбора информации и управления процессами создания ценности продукции или выполнения стратегических мероприятий, а также обслуживающих их процессов измерений, мониторинга и обеспечения ресурсами, представлены на (схеме 7).
В рамках осуществления контроллинга совокупность (блоки) взаимосвязанных процессов рассматриваются как центры финансовой ответственности [32], руководители которых благодаря контроллерам получают от экономической службы информацию о стоимости использованных ими ресурсов. На основе первичных сведений о функционировании блоков процессов и учета объемов и стоимости использованных ресурсов рассчитываются текущие затраты на выпуск продукции и реализацию стратегических мероприятий за установленные периоды времени. Для высшего руководства, ориентирующегося в первую очередь на выходные показатели деятельности организации (рентабельность, прибыль, выручку и расходы), готовятся предложения по управленческим решениям, касающимся всей организации.
Схема 7-Контроль и управление процессами по созданию ценности продукции и выполнению стратегических мероприятий
Таким образом, контроллинг позволяет своевременно реагировать и устранять возникшие отклонения, предотвращая тем самым дальнейшее наращивание потерь, на четырех уровнях:
отдельный процесс;
блок процессов;
система процессов, реализующих стратегический проект или рабочий план качества;
организация в целом.
Основные выводы:
1. Для устойчивого успеха организации необходимо обеспечение не только результативности, но и эффективности ее СМК.
2. Устойчивый успех в рыночных условиях достигается путем анализа деловой среды и постоянной разработки и реализации стратегий, обеспечивающих конкурентные преимущества.
3. Используемые для контроля реализации стратегий ключевые показатели эффективности могут быть определены с помощью методологии сбалансированной системы показателей.
4. Реализация стратегий осуществляется одновременно с основной деятельностью по выпуску продукции, что делает необходимым совмещение стратегического управления с оперативным управлением.
5. Процессный подход создает благоприятные условия для применения контроллинга, информационно обеспечивающего принятие своевременных управленческих решений.
6. Контроллинг позволяет выявлять и устранять отклонения на основных уровнях управления: процесс, блок процессов, стратегический проект или рабочий план качества, организация в целом.
7. Полученные при контроллинге данные о затратах создают основу для дальнейшего улучшения процессов по выпуску продукции путем сокращения избыточных затрат, базовых затрат и затрат на поддержание процессов.
8. Для результативного управления эффективностью СМК требуется взаимосвязанное применение процессного подхода, стратегического и оперативного управления, контроллинга и процессно-ориентированного управления затратами.
3.3 Процессный подход в разработке должностных инструкций
Термин «организационная структура» ассоциируется с древовидной схемой распределения обязанностей персонала, которая соответствует принятому в организации разделению труда.
Взаимоположение элементов древовидной схемы отображает степень подчиненности отдельных структур организации. Положения о подразделениях организации и должностные инструкции (далее -- должностные инструкции) разрабатываются с учетом указанных в организационной структуре разделения труда и степени подчиненности. Поэтому при каждом изменении организационной структуры необходима актуализация должностных инструкций.
Целью разработки должностных инструкций, как правило, становится усиление функционального взаимодействия, определение трудовых договорных обязательств, оценка деятельности сотрудников по результатам работы организации в целом. Главным оценщиком результативности труда работника является его непосредственный начальник. Поэтому сотрудник подсознательно старается удовлетворить требования прежде всего своего начальника, а не внешних заинтересованных сторон или коллег из других подразделений, которые сотрудничают с ним в рамках процессного подхода.
Изменения организационной структуры направлены на снижение рисков при взаимодействии организации с внешней средой, а также при взаимодействии подразделений и специалистов внутри организации. В связи с этим результаты разработки должностных инструкций должны быть направлены главным образом на установление взаимосвязей со всеми заинтересованными сторонами как в процессе создания продукта/предоставлении услуг, так и в процессах планирования, контроля и совершенствования деятельности организации.
В должностных инструкциях, входящих в единую корпоративную систему менеджмента, необходимо включить корпоративные цели организации во внутренние требования по выполнению конкретных функций персонала и обеспечить мониторинг выполнения этих должностных обязанностей. Поскольку нет общепринятого стандарта, регламентирующего содержание и процедуру разработки должностных инструкций, каждая организация самостоятельно формирует подходы к описанию и порядку их разработки.
Применение методологии, известной как цикл Шухарта--Деминга, или PDCA (Plan -- Do -- Check -- Act), позволяет определить взаимодействие персонала всех уровней, учитывая и заинтересованные стороны. Рассматривая должностные инструкции как документальную часть системы менеджмента компании, вполне разумно применить процессный подход и методологию цикла PDCA для определения требований к управлению персоналом всех уровней по достижению установленных корпоративных целей.
Существует прямая взаимосвязь между целями организации и компонентами процесса управления рисками, т. е. действиями, необходимыми для достижения целей. Данная взаимосвязь представлена на трехмерной матрице, имеющей форму куба (см. Рисунок 2).
Рисунок 2 - Матрица взаимосвязей целей и компонентов процесса управления рисками организации
При разработке должностных инструкций как части системы менеджмента необходимо учитывать:
требования внешних заинтересованных сторон, в том числе законодательные требования и другие нормативные документы (требования, которые установлены в классификационном справочнике профессий, требования к безопасной работе, ведомственные требования и др.);
организационную структуру;
модель процессов;
требования системы менеджмента;
предложения персонала
Пример графического представления ответственности персонала всех уровней по процессу «Стратегическое планирование» показан на (схеме 8).
Схема 8-Применение графического представления ответственности персонала всех уровней по процессу «Стратегическое планирование»
Уровни ответственности необходимо раскрывать сверху вниз от заинтересованных сторон и первого руководителя организации к заместителям первого руководителя и далее к руководителям подразделений и исполнителям. Такая последовательность исключит потерю внутренних и внешних связей стратегического и оперативного планирования при выполнении, контроле и совершенствовании.
Приступая к разработке должностных инструкций особое внимание необходимо уделить понятию «ответственность».
Ответственность персонала организации всех уровней -- это своевременный анализ и информирование заинтересованных сторон об отклонениях, как минимум, на пяти этапах:
1) до начала выполнения работ, возложенных на ответственное лицо (анализ полноты и качества входных данных);
2) в процессе выполнения (мониторинг результатов выполнения процесса);
3) при поступлении замечаний, претензий (анализ обоснованности, выполнение мероприятий по их устранению);