Ключевые моменты повышения эффективности на уровне сети процессов
В вышеописанной методике формирования сети процессов можно отметить следующие ключевые моменты, способствующие повышению эффективности СМК организации.
Реализация процессного подхода начинается с определения цели построения сети процессов. Такой целью принимается получение прибыли как главного условия самостоятельного существования и развития любой организации в рыночных условиях.
Для выбранной цели составляется функциональная диаграмма СМК, т. е. цепочка функций,
Выполнение которых необходимо и достаточно для достижения этой цели. Построение цепочки функций осуществляется с помощью методики функционального анализа систем FAST. Такой подход позволяет исключить ненужные виды деятельности, заложив основу для создания эффективной сети процессов.
На основе функциональной диаграммы формируется сеть процессов СМК при сохранении состава и взаимодействия функций, заменяя их процессами.
Рассматривается возможность оптимизации сети процессов путем объединения тесно связанных процессов на основе достижения общего для них выходного результата. Это позволяет устранить управленческие барьеры между ними, упростить согласование и повысить оперативность принятия и выполнения управленческих решений.
Для описания характеристик процессов, входящих в сеть, применяется табличная форма, позволяющая
компактно описать важнейшие характеристики каждого процесса, включая входы, выходы и связи с другими процессами, а также сделать ссылки на используемые документы.
Усилиями руководителя каждого процесса согласуется взаимодействие с потребителями результатов этого процесса и поставщиками необходимых ресурсов, организуется мониторинг процесса и обучение персонала.
На основе сформированной сети процессов разрабатывается оргструктура, служащая для управления сетью процессов, координации действий руководителей процессов, выработки согласованных решений и достижения целей организации.
Эффективность СМК. Процессно-ориентированное управлении затратами. Процессный подход к оценке, анализу и сокращению затрат.
В 80-х годах прошлого столетия был предложен подход к управлению организациями на основе анализа видов их деятельности. Этот подход включает три финансово-управленческих аспекта:
• activity-based msting (АВС) -- управление затратами по видам деятельности [6,7];
• activity-based management (ABM) -- управление видами деятельности с целью снижения затрат и повышения потребительской ценности [9];
• activity-based budgeting (ABB) -- планирование бюджета по видам деятельности [10,12].
Подход на основе анализа видов деятельности стал весьма популярен и позволил многим организациям повысить эффективность своей работы. Признание и необходимость последовательного внедрения этого подхода нашли свое отражение в 2000 г. в новой версии стандартов ISO серии 9000. Как известно, стандарты ISO серии 9000 принимаются абсолютным большинством стран-членов Международной организации по стандартизации. Одним из важнейших принципов этих стандартов стал процессный подход к СМК, в соответствии с которым процесс был определен как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы».
В основополагающем стандарте ISO 9000 , в п. 2.3 определен подход к разработке и внедрению СМК, включающий:
определение процессов и ответственности, необходимых для достижения целей в области качества;
определение необходимых ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества;
разработку методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса;
применение результатов этих измерений для определения результативности и эффективности каждого процесса».
Обеспечение результативности процессов СМК выражается в достижении запланированных целей.
Эффективность процессов определяется затратами на достижение их результативности. В ГОСТ 52380.1-2005 [13] представлен подход к анализу затрат на процессы, обеспечивающие получение продукции требуемого качества. При этом в рамках каждого процесса выделяются затраты, необходимые для получения продукции, соответствующей установленным требованиям (базовые затраты), и затраты, необходимые для устранения возникших несоответствий (избыточные затраты).
В стандарте ISO 9001 [14], предусматривающем применение процессного подхода при построении и функционировании СМК, деятельность по устранению несоответствий представлена как сочетание нескольких видов деятельности, а именно:
деятельность по управлению несоответствиями, включая их исправление путем проведения коррекций (п. 8.3);
деятельность по проведению анализа данных мониторинга и выявлению тенденций (п. 8.4);
деятельность по улучшению СМК, включая предотвращение повторения и появления новых несоответствий путем проведения корректирующих и предупреждающих действий (п. 8.5).
Другими словами, в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 необходимо не только осуществлять устранение несоответствий, но и предусматривать действия по улучшению СМК. Более того, постоянное улучшение деятельности организации так же, как процессный подход, принято в качестве одного из основных принципов построения и функционирования СМК [10].
Таким образом, затраты на процессы СМК целесообразно представить тремя видами затрат:
затраты базовые -- затраты, номинально необходимые для получения продукции (или других выходных результатов), соответствующих установленным требованиям;
затраты избыточные -- затраты, потребовавшиеся для устранения возникших несоответствий выпускаемой продукции и устранения простоев, вызванных отказами при функционировании процессов;
затраты на поддержание и улучшение -- затраты на оценку состояния, выявление и устранение причин несоответствий СМК и улучшение процессов.
Процессный подход к анализу и сокращению затрат отличается от традиционного подхода к затратам на обеспечение качества. При традиционном подходе затраты на обеспечение качества классифицируются по трем категориям:
предупреждающие затраты -- затраты на выявление, предупреждение и снижение риска возникновения несоответствия или дефекта;
оценочные затраты -- стоимость оценки достижения требуемого качества, включающая стоимость контроля;
затраты, обусловленные несоответствиями -- потери из-за несоответствий или дефектов, определяемые стоимостью отходов, переделок, повторных испытаний и дополнительных конструкторско-технологических работ.
Недостатком традиционного подхода является условность и нечеткость классификации. На определение категории затрат влияет то, на какой стадии жизненного цикла продукции рассматриваются эти затраты.
Сбор и анализ данных о затратах на процессы
Для сбора данных о затратах на процессы недостаточно обычного бухгалтерского учета -- необходимо, чтобы в организации был внедрен управленческий учет производимых затрат, точнее процессно-ориентированный учет.
Организация процессно-ориентированного учета предусматривает привязку затрат к местам их возникновения, т. е. к процессам и к так называемым центрам финансовой ответственности [15], которую осуществляют руководители процессов. Руководитель каждого процесса разрабатывает схему сбора данных о затратах на свой процесс. При этом он использует общие решения и учитывает особенности своего процесса.
Затраты на процессы связаны с закупкой и расходованием различных ресурсов, общая структура и состав которых определены требованиями стандарта ISO 9001 и дополнены руководящими указаниями стандарта ISO 9004 [16] (Таблица 1).
Приведенные в (Таблице 1) затраты обычно называются статьями калькуляции или расходов [4].
Наиболее надежным источником таких данных являются экономические службы организации. Руководителям процессов при поддержке руководства организации необходимо организовать тесное взаимодействие с этими службами.
Данные о затратах собираются в рамках каждого процесса для определенных периодов времени, соответствующих стадиям создания, применения и улучшения этого процесса
Период времени для сбора и определения текущих затрат устанавливается с учетом продолжительности циклов выпуска продукции (например, каждый месяц). Величины текущих затрат соответствуют накопленным за этот период значениям.
Таблица 1 - Структура и состав на ресурсы для обеспечения функционирования процессов СМК
|
Вид затрат |
Состав затрат |
|
|
Затраты на персонал |
• обучение и подготовка персонала; • рабочее время персонала |
|
|
Затраты на материалы |
• сырье и полуфабрикаты; • комплектующие изделия; • вспомогательные материалы; • аутсорсинговые заказы на комплектующие изделия |
|
|
Затраты на инфраструктуру |
• помещения; • оборудование, средства труда, программные средства, информационные системы, измерительные средства и средства связи; • технологическое энергоснабжение; • транспорт и другие средства обеспечения процессов |
|
|
Затраты на рабочую среду |
• создание и поддержание условий по технике безопасности и охране труда; • эргономические и физические условия для работы персонала, такие как температура, освещенность, влажность, чистота, допустимые уровни шума и вибраций |
|
|
Затраты на информацию |
* информация о продукции, технологиях и другие знания |
В стандартах ISO серии 9000 установлено применение процессного подхода к управлению деятельностью любых организаций. Этот подход распространяется и на производственные предприятия, где действуют давно сложившиеся формы бухгалтерского учета со своей терминологией. В (Таблице 3) приведен пример сопоставления процессно-ориентированной классификации затрат и традиционной классификации затрат в производстве.
Период времени для сбора и определения текущих затрат устанавливается с учетом продолжительности циклов выпуска продукции (например, каждый месяц). Величины текущих затрат соответствуют накопленным за этот период значениям.
В стандартах ISO серии 9000 установлено применение процессного подхода к управлению деятельностью любых организаций. Этот подход распространяется и на производственные предприятия, где действуют давно сложившиеся формы бухгалтерского учета со своей терминологией. В (Таблице 3) приведен пример сопоставления процессно-ориентированной классификации затрат и традиционной классификации затрат в производстве.
Таблица 2 - Связь процессно-ориентированного и традиционного учета затрат
|
Процессно-ориентированный учет |
Традиционный учет в производстве |
||
|
Затраты базовые |
Начальные единовременные затраты на создание и внедрение процессов |
Единовременные инвестиционные затраты, включая капитальные производственные затраты |
|
|
Текущие номинальные затраты на достижение установленных выходных результатов процессов |
Текущие операционные затраты, непосредственно связанные с технологическими процессами |
||
|
Затраты избыточные |
Текущие затраты на устранение несоответствий выходных результатов процессов и восстановление работоспособности процессов при возникновении их отказов |
Непроизводительные затраты, включая потери от брака, простоев, оплату сверхурочных работ и аварийных ремонтов |
|
|
Затраты на поддержание и улучшение |
Текущие затраты на оценку и профилактические мероприятия, обеспечивающие поддержание работоспособности процессов |
Накладные расходы, включая затраты на обслуживание и управление производством |
|
|
Перспективные затраты на улучшение процессов, обеспечивающие повышение их эффективности |
Затраты на модернизацию, реконструкцию и техническое перевооружение производства |
Представленные в (Таблицах 1 и 2) данные позволяют увидеть полную картину затрат на процессы СМК. С их помощью каждый руководитель процесса может судить о величине затрат на свой процесс, видеть, из чего эти затраты складываются, и оценивать свой «вклад» в общие расходы по всей сети.
Последовательность ряда периодов текущей оценки затрат дает возможность определить происходящие изменения и выявить тенденции в росте или снижении затрат.
Каждый руководитель процесса составляет отчеты о затратах на свой процесс, которые применяются для оценки состояния дел и последующего детального анализа этого процесса. Результаты мониторинга и анализа затрат на уровне руководителей процессов и на уровне руководителя всей сети используются для постановки конкретных задач, направленных на поиск наиболее эффективных путей снижения затрат.
Особенности различных видов процессно-ориентированных затрат