Планирование карьеры осуществляется в отношении всех категорий работников как средство развития кадрового потенциала, формирования приверженности организации и мотивации трудовой деятельности.
Разработка регламентов управления персоналом включает разработку положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. Разработка должностных инструкций производится для каждой должности согласно определению функционала соответствующего работника в штатной системе организации.
4.7 Задачи оптимизации процесса «Управление кадрами»
Направления совершенствования процесса «Управление кадрами» в Администрации определяются текущими приоритетами стратегического развития организации:
1. Совершенствовать систему соответствующих материальных стимулов для формирования более высокой приверженности персонала организации и ее целям и снижения неудовлетворенности уровнем оплаты труда. Рекомендуемым компонентом к зарплате будет являться премия, в которой говорится, что бонусы для сотрудников со стажем более 5 лет увеличиваются на 20%, а бонусы для сотрудников со стажем более 10 лет увеличиваются до 50%.
Предлагаем дополнить действующие положения о компенсации в организации следующими положениями:
? 10% от заработной платы работника выплачивается работникам, которые выполняют работу ниже назначенного им уровня;
? доплата за работу, выполняемую меньшим числом работников (из-за болезни отсутствующих работников, нехватки персонала или по другим причинам), выплачивается в размере 15% от заработной платы работника.
Исходя из этого, мы предлагаем интегрировать систему мотивации на работе с сокращением стимулирующих выплат, что, по нашему мнению, позволит повысить качество работы, выполняемой в исследуемой организации.
Для повышения эффективности предлагаемых мер рекомендуем ввести систему уровней сотрудников в зависимости от их должности, квалификации и стажа работы. В данной системе уровень - это категория работников, занимающих близкие по уровню ответственности должности, обладающие сходной квалификацией и имеющие стаж работы в организации в заданных временных рамках.
Предлагаем систему из 5 базовых уровней работников и ряда дополнительных, выделяемых по усмотрению руководства. Назовем данную систему мотивации «5+».
Уровень 1 - вспомогательные сотрудники: уборщики, охранники и др. Квалификация - любая, стаж - любой.
Уровень 2 - Специалисты низшего звена (специалисты, рабочие, консультанты и др.). Квалификация - любая, стаж - до 3 лет.
Уровень 3 - Специалисты низшего звена (специалисты, рабочие, консультанты и др.). Квалификация - высшее образование, стаж - свыше 3 лет.
Уровень 4 - Специалисты среднего звена (менеджеры, начальники подразделений и др.). Квалификация - любая, стаж - любой.
Уровень 5 - Специалисты старшего звена (директора и др.). Квалификация - любая, стаж - любой.
2. Совершенствовать систему моральной мотивации для формирования более высокой приверженности персонала организации и ее целям.
Среди предметов, которые могут быть предложены:
? создание бизнес-информационной среды (сайт организации, система внутренней передачи);
? выпуск публикаций организации, например, журнала организации;
? освещение наиболее важных событий организации за последние годы;
? ответы на вопросы персонала;
? «корпоративный» стиль развития бизнеса (модные элементы дизайна для офисов, удобная и красивая униформа, общие требования к корпоративной транспортной культуре).
3. В социально-психологической области направления развития системы мотивации персонала организации определяются текущими приоритетами стратегического развития организации в области оказания услуг.
Учитывая это, наиболее разумным решением было бы введение дифференцированной политики обращения с работниками. Менеджеры и специалисты нуждаются в гораздо большей заботе, внимании и вознаграждении, чем все остальные работники, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и оцененными на рабочем месте.
Так, для менеджеров и специалистов рекомендуется ввести следующие решения:
1) организовать удобную комнату отдыха с мягкими креслами, бесплатным кофе, чаем и барными напитками, книжными полками и хорошей освещенностью и вентиляцией, где менеджеры могли бы расслабиться и помедитировать в течение рабочего дня, спокойно подумать о рабочих обязанностях;
2) сделать специальную комнату для занятий спортом для основного персонала (с бассейном, площадкой для гольфа, теннисным столом и т.д.) для активного отдыха после тяжелого рабочего дня;
3) ввести новый порядок собраний персонала, где мнение всех менеджеров спрашивают и выслушивают по очереди, и специальное предложение-бланки, которые может заполнить любой работник, желающий внести какие-либо улучшения на своем рабочем месте или в организации в целом.
Эти решения не предполагают каких-либо постоянных больших расходов для заведения, потому что для их реализации не нужно нанимать дополнительный персонал. Расходы относятся только на комнату отдыха и зону отдыха.
Но эти решения заставят основной персонал организации с большим уважением относиться к своему тяжелому почувствовать к их профессионализму и труду, к своим экспертным суждениям и к своим физическим потребностям в комфорте и восстановлении.
Для других категорий работников необходимо ввести сейчас возможности карьерного роста для любого типа специалистов. Например, для уборщиков:
1) уборщик - старший уборщик - главный уборщик;
2) администратор - старший администратор - руководитель подразделения.
Незначительная дифференциация должностных функций и окладов по этим классам должностей создаст полную иллюзию возможностей карьерного роста для вспомогательного и административного персонала, сделает их более довольными и счастливыми.
Также руководителям организации необходим углубленный курс обучения по психологии управления и коммуникации, так как они явно не умеют общаться с менеджерами, чтобы заставить их чувствовать себя уважаемыми. Несколько недель курсов дополнительного образования в области коммуникативного этикета произведут необходимый благотворный эффект.
Что касается технологического уровня оборудования организации, то любое решение может быть принято исключительно на основе достаточных финансовых ресурсов организации.
Финансовый директор может создать фонд для обновления оборудования, в котором время от времени будут накапливаться средства на покупку нового оборудования.
Регулярная частичная реконструкция может принести больше удовлетворения сотрудникам, чем редкая, но полномасштабная модернизация всего оборудования, потому что полная реконструкция имеет большие перерывы без каких-либо изменений, и это угнетает сотрудников.
Учитывая мелкие интриги среди рабочих, руководство здесь ничего не может сделать, так как невозможно психически перевоспитать людей на рабочем месте. Они такие, какие есть, и могут вести себя только определенным образом в личных отношениях (где рождаются интриги).
Общий рост удовлетворенности работой и мотивации труда за счет других изменений может заставить персонал уделять меньше внимания проблемам личных отношений.
5. Устав проекта изменения процесса «Управление кадрами»
5.1 Краткое описание проекта
Обновленный проблемно-ориентированный процесс «Управление кадрами» имеет большое значение в устойчивом развитии организации не только благодаря создаваемым при его реализации стимулам, но и большому вкладу в развитие всех функциональных зон управления.
Методы и инструменты проблемно-ориентированной кадровой политики используются на различных участках управления и для обеспечения жизнедеятельности организации в целом, в том числе по следующим проблемам:
? выполнения работ по основному виду деятельности;
? обеспечение внутренних и внешних информационных коммуникаций;
? разработка корпоративной стратегии;
? создание сплоченной команды сотрудников;
? развитие человеческих ресурсов на основе компетентностного подхода;
? снабжение различных участков работ компетентной рабочей силой;
? изыскательские работы;
? предотвращение аварий и ликвидация их последствий на стратегически важных объектах;
? наблюдение за реализацией бизнес-процессов;
? обеспечения безопасности труда;
? ликвидация последствий различного рода аварий;
? социальное обеспечение сотрудников и их семей;
? тим-билдинг в учебно-тренировочных целях, включая практическую отработку рабочих навыков и совершенствование мастерства [17, c. 221].
Отличительной чертой многих российских компаний являются большие расстояния между офисами и иными объектами инфраструктуры, многие из которых расположены в труднодоступных районах.
Поэтому инструменты кадровой политики выбираются менеджерами с учетом необходимости обеспечения удаленного сообщения рабочих команд, в том числе в формате удаленной работы.
Направления реализации кадровой политики также включает в себя совокупность исследовательской работы, которая позволяет выполнять возложенные на него функции, среди которых:
? обеспечение ясности целей и задач проблемно-ориентированного управления;
? передача руководству различных уровней актуальной информации и состоянии кадров;
? размещение опросников, материалов интервью, анкет в общем доступе для сотрудников;
? обеспечение информацией промежуточных руководителей последней информацией о решения руководства в области кадрового менеджмента;
? техническое обслуживание информационных коммуникаций по вопросам кадровой работы и кадровых преобразований;
? обмен информацией со внешними консультантами [5, c. 179].
Несмотря на значительные возможности, открывающиеся благодаря использованию кадровой политики, позволяющие осуществлять самые эффективные решения многих сложных вопросов, возникающих в различных областях управления фирмой.
В настоящее время во многих российских организациях находятся в эксплуатации в большинстве устаревшие модели кадрового менеджмента, не ориентированные на возможности наступления кризисов и необходимость их преодоления, для обеспечения возможности использования которых необходимы значительные расходы, в значительной степени превышающие расходы на обслуживание современных моделей кадровой политики.
Кроме того, они не соответствуют современным стандартам обеспечения комфорта сотрудников, обеспечения оборудованием, экономической рентабельности [18, c. 29].
Таким образом, вопросы кадровой политики в настоящее время являются крайне актуальными задачами управления на микроуровне.
Для их решения принимаются меры, включающие совершенствование внутренних регламентирующих документов, а также различные программы, направленные на обеспечение приоритетов развития человеческих ресурсов.
По результатам комплексной диагностики угрозы состояния организации окончательно определяются степень кризиса (фактическая стадия кризиса) и способ преодоления критического состояния организации [14, c. 12].
Первоочередное внимание должно уделяться реализации мер, определенных и выбранных с целью преодоления критического состояния организации и контроля за его результатами.
Важнейшими направлениями кадровой политики по результатам проводимой диагностики кризисного состояния организации признаны следующие:
? необходимость создания и развития прогрессивной системы подготовки кадров, в том числе инженерных, способных решать современные задачи преодоления вызовов внешней и внутренней среды;
? необходимость формирования научной основы и производственных мощностей для реализации программы кадрового менеджмента;
? удовлетворение экономических потребностей сотрудников, а также исследования их социально-психологических особенностей;
? необходимость ревизии системы подготовки молодых специалистов.
Приоритетами развития различных направлений кадровой политики организации, необходимыми для достижения вышеперечисленных стратегических задач, являются:
? обеспечение расширения охвата корпоративных информационных систем;
? восстановление работоспособности и компетенций имеющихся сотрудников;
? привлечение сотрудников с новыми компетенциями и выработка недостающих компетенций у имеющихся кадров;
? организация качественной подготовки сотрудников [7, c. 102].
Для реализации разрабатываемых и утверждаемых программ кадровой политики выделяются финансовые средства. Тем не менее, простые меры по финансированию нововведений не способны обеспечить существенных сдвигов в данной области в условиях рыночной экономики.
Для проведения комплексных антикризисных кадровых преобразований необходимо задействование и рыночных механизмов, которые тормозятся низкой платежеспособностью населения.