3.5 Кадровый потенциал
Таблица 17 заполнена с указанием KPI для каждой из приоритетных целей.
хозяйственный финансовый организационный кадровый бугровский
Таблица 17
KPI для каждой из приоритетных целей
|
№ |
Траекторная цель |
Наименование показателя |
Ед. изм. |
Текущее значение |
Целевое значение на 2023 год |
Ответственный |
Приоритет |
|
|
1 |
Удержание не менее 80% ключевых работников более 3 лет в организации |
Коэффициент постоянства ключевых кадров |
% |
62% |
80% |
Директор по кадрам |
3 |
|
|
2 |
Повышение вовлеченности сотрудников в принятие командных решений до 50% и ответственности сотрудников до 75% исполнения принимаемых командных решений |
Доля вовлеченных в принятие решений сотрудников (отразит эффективность применяемых средств мотивации): Доля исполненных командных решений из общего числа (что отразит эффективность принимаемых командных решений) |
% |
Доля вовлеченных в принятие решений сотрудников 23%. Доля исполненных командных решений из общего числа 45% |
Доля вовлеченных в принятие решений сотрудников > 50% |
Директор по кадрам |
3 |
|
|
Доля исполненных командных решений из общего числа > 75% |
||||||||
|
3 |
Обеспечение потребности организации в кадрах не менее 90% |
Коэффициент обеспеченности кадрами |
% |
83% |
> 90%. |
Директор по кадрам |
3 |
3.6 Процессы, оказывающие критическое влияние на реализацию стратегии
Процессы, оказывающие критическое влияние на реализацию стратегии, отражены в табл. 18.
Таблица 18
Процессы, оказывающие критическое влияние на реализацию стратегии
|
№ |
Процесс |
Цель, на достижение которой, влияет данный процесс |
Показатель процесса |
Существующие проблемы и потери в рамках процесса |
Потенциал улучшения |
|
|
1 |
Логистический |
Снабжение сети офисов Администрации |
Территориальный охват поселения |
Недостаточность складской сети офисов |
Расширение сети офисов |
|
|
2 |
Инвестиционный |
Инвестиции в обновление и расширение социальной поддержки населения и бизнеса |
Доля инвестиций в расходах |
Инвестиции не производятся |
Производство инвестиций |
|
|
№ |
Процесс |
Цель, на достижение которой, влияет данный процесс |
Показатель процесса |
Существующие проблемы и потери в рамках процесса |
Потенциал улучшения |
|
|
3 |
Информационно-коммуникационный |
Увеличение постоянства кадров |
Наличие обратной связи |
Обратная связь эпизодична |
Постоянно запрашивать обратную связь |
|
|
4 |
Рекламный |
Расширение охвата населения |
Территориальный охват социальной рекламы |
Недостаточность территориального охвата социальной рекламы |
Расширение территориального охвата социальной рекламы |
Потенциал улучшения деятельности организации позволит преодолеть существующие недостатки процессов, обеспечить достижение целей.
4. Перспективная экономическая модель деятельности организации
4.1 Краткое описание текущей экономической модели деятельности организации
Краткое описание текущей экономической модели деятельности организации отражено в табл. 19.
Таблица 19
Краткое описание текущей экономической модели деятельности организации
|
Основные источники доходов |
бюджетные поступления и трансферы, заемные средства, прибыль от управления муниципальным имуществом |
|
|
Основные статьи затрат |
целевые бюджетные расходы нецелевые бюджетные расходы внебюджетные расходы |
|
|
Пул ресурсов, которые организация использует для реализации проектов развития и их основные направления |
нераспределенная прибыль уставный капитал добавочный капитал |
|
|
Ключевые центры финансовой ответственности и разграничение ресурсов и полномочий между ними |
расчеты с поставщиками расчеты с персоналом расчеты с бюджетными и внебюджетными фондами |
Таким образом, модель финансирования организации опирается на использование собственных источников финансирования, без привлечения заемных.
4.2 SWOT-анализ экономической модели организации - 1 этап
SWOT-анализ экономической модели организации - 1 этап отражен в табл. 20.
Таблица 20
SWOT-анализ - 1 этап
|
Сильные стороны: Отлаженная система разделения труда Широкий ассортимент государственных услуг Индивидуальный подход к каждому посетителю |
Слабые стороны: Низкие темпы роста охвата населения муниципальным обслуживанием Недостаточная рекламная политика |
|
|
Высокий уровень компетенции и профессиональный опыт персонала |
Автоматизированная система управления устаревшая |
|
|
Возможности: Повышение уровня поддержки бизнеса и населения Развитие информационной отрасли |
Угрозы: Негативные отзывы в прессе Жалобы и нарекания контингента |
Таким образом, Администрация функционирует в условиях зависимости от мнения целевых аудиторий, на репутации среди которых держится авторитетность и влиятельность местных органов власти.
4.3 SWOT-анализ экономической модели организации - 2 этап
SWOT-анализ экономической модели организации - 2 этап отражен в табл. 21.
Таблица 21
SWOT-анализ - 2 этап
|
Внешняя среда / Внутренняя среда |
Возможности: Повышение уровня поддержки бизнеса и населения Развитие информационной отрасли |
Угрозы: Негативные отзывы в прессе Жалобы и нарекания контингента |
|
|
Сильные стороны: Отлаженная система разделения труда Широкий ассортимент государственных услуг Индивидуальный подход к каждому посетителю Высокий уровень компетенции и профессиональный опыт персонала |
«Сила и возможность» Разработка новых каналов коммуникации с населением и бизнесом, развитие совместных государственно-частных проектов |
«Сила и угрозы» Интенсификация работы с обращениями населения и бизнеса, консультационной работы по жалобам и негативным отзывам |
|
|
Слабые стороны: Низкие темпы роста охвата населения муниципальным обслуживанием Недостаточная рекламная политика Автоматизированная система управления устаревшая |
«Слабость и возможность» Необходима замена автоматизированной системы управления на базе искусственного интеллекта и методов машинного обучения |
«Слабость и угрозы» Снижение репутации Администрации, стачки, бунты, забастовки, сбои в исполнении приказов и распоряжений власти |
Преимуществами организации являются высокая компетентность персонала, работы контролируется профессионалами. Особое внимание следует обратить на формирование четкой стратегии позиционирования среди целевых аудиторий, проведение PR мероприятий, освоение новых информационных технологий, повышение качества муниципальных услуг.
4.4 Желаемая экономическая модель
Краткое описание желаемой экономической модели деятельности организации отражено в табл. 22.
Таблица 22
Краткое описание желаемой экономической модели деятельности организации
|
Основные источники доходов |
бюджетные поступления и трансферы заемные средства взносы частных партнеров прибыль от управления муниципальным имуществом инвестиционная рента |
|
|
Основные статьи затрат |
целевые бюджетные расходы нецелевые бюджетные расходы внебюджетные расходы |
|
|
Пул ресурсов, которые организация использует для реализации проектов развития и их основные направления |
нераспределенная прибыль уставный капитал добавочный капитал |
|
|
Ключевые центры финансовой ответственности и разграничение ресурсов и полномочий между ними |
расчеты с поставщиками расчеты с персоналом расчеты с бюджетными и внебюджетными фондами финансовые инвестции |
Таким образом, желаемая модель финансирования организации опирается на использование не только бюджетных источников финансирования, но и долгосрочных заемных, а также финансовые инвестиции.
4.5 Процесс / функция текущей системы, который будет изменен
Данные представлены в таблице 23.
Таблица 23
Изменения в процессе «Управление кадрами»
|
№ |
Подпроцесс / функция |
Подразделение |
Показатели |
Проблемы и потери |
Потенциал улучшения |
|
|
1 |
Планирование, подбор, расстановка и увольнение персонала |
Сектор по делопроизводству, кадрам, архиву, противодействию коррупции, социальной и молодежной политике, спорту |
Количество вакансий, включенных в план из общего числа пустующих Количество закрытых вакансий из плана потребности в персонале |
Комплектация штата соответствующими по уровню компетенции сотрудниками менее 70% |
Пересмотр штатного расписания и требований к должностям |
|
|
2 |
Кадровый учет |
Коэффициент оборота по выбытию Коэффициент простоя по причине неграмотного планирования отпусков Коэффициент простоя по причине нехватки трудовых ресурсов (без учета незакрытых вакансий) Коэффициент текучести кадров |
Высокая текучесть и низкий уровень постоянства кадров |
Проведение исследований социально-психологического климата и разработка методов неадминистративного управления |
||
|
3 |
Мотивация и оплата труда |
Коэффициент текучести кадров по причине отсутствия перспектив карьерного роста Количество дней задержки заработной платы Количество дней задержки сдачи отчетов |
Неблагоприятные ожидания сотрудников от работы, низкая производительность труда |
Исследование мотивационного профиля сотрудников, реализация программ мотивации |
||
|
4 |
Обучение и развитие персонала |
Доля сотрудников, прошедших испытательный срок Доля сотрудников, прошедших обучение |
Низкий уровень профессиональной переподготовки сотрудников |
Разработка и внедрение программ производственного обучения |
||
|
5 |
Разработка регламентов управления персоналом |
Доля разработанных положений из общего числа необходимых Доля разработанных должностных инструкций |
Нехватка регламентов управления персоналом |
Доработка регламентов управления персоналом |
4.6 Графическое изображение схемы реализации процесса «Управление кадрами»
Управление кадрами в Администрации осуществляется сектором по делопроизводству, действующим по инструкциям и распоряжениям от Главы организации.
Система управления кадрами Администрации включает ряд процессов, объединенных в группы на рис. 2.
Рисунок 2 - Структура системы управления кадрами в Администрации
Планирование персонала осуществляется начальником отдела персонала совместно с генеральным директором и сотрудниками отдела персонала как исполнителями распоряжений и включает работу с выявлением и закрытием потребности в персонале и учетом персонала в штатной книге, на основе которой составляются планы подбора персонала.
Подбор персонала производится на основе утвержденного плана подбора, согласно номенклатуре требуемых кадров из которого размещаются объявления о поиске сотрудников. Далее идет работа с кандидатами - их тестирование и отбор, после чего одобренные кандидатуры принимаются на работу с оформлением всех сопутствующих документов.
После трудоустройства выбранных кандидатов назначается прохождение испытательного срока, в течение которого проверяется пригодность нового сотрудника к исполнению возложенных на него должностных обязанностей.
Увольнение персонала производится как в порядке сокращения штатов, по инициативе работника и по инициативе работодателя.
Учет отпусков производится, исходя из установленной по ТК РФ продолжительности отпусков и графика отпусков, составляемых с учетом поступающих от сотрудников заявок и производственных необходимостей.
Перевод персонала производится в рамках управленческих решений по заполнению пустующих вакансий за счет имеющегося кадрового резерва, а также в рамках программы карьерного роста работников.
Ежемесячно начальник отдела кадров готовит статистическую отчетность по комплектации штатов и движению персонала, который передает на ознакомление Главе Администрации.
Мотивация и оплата труда как отдельный процесс управления кадрами строятся на Положении об оплате труда и мотивации персонала организации.
Начисление заработной платы производится ежемесячно согласно утвержденным должностным окладам (при повременной оплате труда для административно-управленческого персонала и специалистов) и тарифным ставкам (для рабочих-сдельщиков), а также с учетом норм премирования.
Обучение и развитие персонала осуществляется как при приеме новых работников, так и в отношении действующих кадров.