Материал: Особенности привлечения инвестиций

Четвертое - различие в начальных стадиях развития стартапа и типового бизнеса. Наиболее распространенная модель жизненного цикла организации (ЖЦО) - модель И. Адизеса. Она представляет собой 10 стадий: от младенчества до смерти организации (рис 1)

На стадии зарождения бизнеса происходит формирование идеи и начинается образование команды единомышленников. На следующем этапе окончательно формируется устоявшаяся команда проекта, и начинается создание и организация бизнес-процессов. На данном этапе И.Адизес отмечает важность притока денежных средств на поддержание деятельности компании. На стадии “активная деятельность” компания работает по тактике реагирования на изменения внешней среды, начинают стабилизоваться финансовые показатели. В этот момент важно определить и ограничить сферу деятельности компании. На стадии «юность» происходит перестройка организационной структуры, она становится более формализованной, однако отношения внутри компании еще по большей части неформальные; развивается делегирование полномочий. На этапе «рассвета» компания достигает определенного уровня эффективности и продолжает свое развитие в количественном и качественном аспектах.

Следующие стадии жизненного цикла организации по И. Адизису не будут подробно рассмотрены, так как этап «юность» соответствует стадии «выхода» в развитии стартапа, и далее компания следует классическому ЖЦО. Однако начальные этапы развития стартапа несколько отличаются от модели ЖЦ по И. Адизису, при этом по сути они представляют расширенную версию первых трех этапов описанного выше ЖЦО.

Первые две стадии развития стартапа совпадают с этапом «зарождения бизнеса» и началом этапа «младенчества» соответственно; стадия Запуска сопоставима с поздней стадией младенчества; стадия Роста и Расширения - с активной деятельностью, а стадия Выхода - с начальным этапом стадии расцвета в ЖЦО И. Адизеса.

Развитие стартапа и организации классического типа по приведенным выше описаниям весьма похожи за исключением первых двух этапов и смещением последующих стадий развития стартапа относительно стадий ЖЦО. Однако различия в начальных стадиях развития являются наиболее существенными, что прежде всего продиктовано инновационностью проекта. В связи с этим стартап требует больше времени на проработку бизнес идеи и куда больших финансовых вложений именно на таких ранних стадиях. Наибольшие статьи затрат составляют исследования, разработка и тестирование устойчивости бизнес-модели, создание прототипов. РВК было проведено исследование, посвященное анализу стоимости запуска стартапов на основе обширной базы стартапов из различных областей деятельности. На графике ниже представлены основные из них.

Рисунок 2. Основные статьи расхода при запуске стартапа (среднее по отраслям)

Источник: #"876976.files/image003.jpg">

Для типовых и классических проектов (не инновационных) в качестве основных источников финансирования выступают банки, инвесторы, акционеры, держатели ценных бумаг и фонды. Выделяют три типа финансирования:

·        долговое финансирование: кредит/займ или публичное долговое финансирование (выпуск облигаций)

·        вхождение в капитал: покупка доли и вхождение в акционерный капитал

·        имущественный взнос (материальные и нематериальные активы)

Для реализации определенных типов проектов возможно финансирование в форме субсидий и грантов из средств фондов.

Наиболее распространенный метод привлечения финансирования под реализацию проектов - долговое в форме предоставления кредитов или займов, которые выдаются банками. Банки имеют свою систему оценивания инвестиционных проектов и определенные требования по предоставляемой информации. Они достаточно полно подчиняются каноническим требованиям по содержанию бизнес-плана и отличаются оформлением. Каждый банк имеет свои критические значения, согласно которым проекты отсеивают или продолжают рассмотрение.

Вхождение в капитал достаточно дорогостоящая процедура и недоступная каждой организации. Этот вид финансирования предполагается для крупных и прибыльных компаний, которые соответствуют требованиям выхода на IPO. При таком методе финансирования инвесторами выступают акционеры и инвестиционные фонды, в мандате которых прописаны проекты определенной направленности, представляющие интерес для конкретного фонда. Публичное долговое финансирование аналогично по процедуре привлечения средств, поэтому не подходит для проектов небольших частных компаний.

Имущественный взнос - это приобретение материальных и нематериальных активов за счет «третьего» лица, не организации.

.3.4 Методы оценивания привлекательности инвестирования

Оценивание классических проектов не вызывает большой полемики, так как процедура является давно устоявшейся и признанной в мире. Чаще всего основная оценка заключается в рассмотрение финансовых показателей, таких как приведенная стоимость проекта (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), срок окупаемости (PP и DPP), возврат на инвестиции (ROI) и многие другие. Для каждого контрагента есть свои пороговые значения, на которые ориентируются при принятии решения. Многие инвесторы сравнивают показатели с аналогичными по отрасли. Для кредиторов важно подтверждение способности вернуть долг, в качестве которого может выступать залог, поручитель, стабильная положительная динамика прибыли. Тем не менее, оценка проекта на этом не заканчивается. Также уделяют большое внимание перспективности рынка. Некоторые инвесторы уделяют большое значение команде, которая занимается реализацией проекта: «Непрофессиональный инвестор основное внимание уделяет не столько экономическим расчетам, сколько репутации предпринимателя, возможно, внешней привлекательности идеи, причем не только материальной, но и эмоциональной» [Копасовская, 2007, 126]. Однако Karlsson и Honig отмечают, что, несмотря на то, что банки и инвесторы приветствуют написание бизнес планов, в реальном оценивании привлекательности инвестиционного проекта бизнес план не используют: «Мы обнаружили, что банки имеют свои собственные процедуры, которым они следуют, и ни один из них не включает оценку бизнес-планов как таковых, а сторонний инвестор капитала использует одну страницу - годовой стратегический документ, чтобы оценить бизнес» [2009, 28].

.4 Европейские практики привлечения инвестиций стартапами

.4.1 Планирование для стартапов

На процесс планирования и его результаты оказывают влияние многие контекстуальные переменные, которые необходимо принимать во внимание. Ученые выделяют несколько параметров, объединенных в две группы. Факторы окружения: неопределенность, зрелость отрасли и насыщенность ресурсами (как со стороны спроса, так и со стороны производственной базы); и особенности основания бизнеса: знания, которыми обладает предприниматель и капитал, необходимый для запуска.

Безусловно, планирование, благодаря изучению внешнего окружения компании и тестирования моделей, способствует снижению уровня неопределенности и риска, что позволяет принимать более эффективные решения. Таким образом, неопределенность (а именно незнание окружающей среды) стимулирует планирование. Однако, в то же время неопределенность окружающей среды устанавливает определенные ограничения для планирования. Существует определенный предел до которого можно изучить рынок и, соответственно, уменьшить возможные риски. В инновационных проектах часто очень сложно оценить потенциальный спрос, так как рынок еще не сформировался. «Мы также знаем, что предприниматель в области инноваций сталкивается с дополнительными сложностями: из-за динамичности технологических инноваций намного сложнее определить ценообразование, потенциальный объем и размер рынков и вероятную конкуренцию» [Gately, Cunningham, 2014, 198]. Можно проследить прямую зависимость издержек планирования от увеличения уровня неопределенности, и в какой-то момент издержки на планирование могут достигнуть предельного значения. Jan Brinckmann (2010) в своем исследовании подтверждает, что такие факторы как неопределенность, ограниченность доступной информации и отсутствие структуры и процессов бизнес планирования снижает отдачу от планирования. Такая ситуация часто возникает в случаях со стартапами, так как они создают продукт, который еще не существует на рынке, в связи с чем сложно оценить его востребованность. Более того, некоторые авторы отмечают, что планирование для стартапа бывает лишним: «В такой бурной среде, в которой находятся технологические стартапы, формальное планирование контрпродуктивно, так как снижает стратегическую гибкость» [Gately, Cunningham, 2014, 205]. В своем исследовании Marc Gruber выявил «…негативную зависимость, тем самым доказывая, что вероятность достичь маркетинговой цели снижается при затрате дополнительного времени на создание бизнес-плана» [2007, 800]. Honig утверждает, что способность к адаптации в зависимости от изменений внешней среды более важное умение, нежели детализированное планирование: «Предпринимательство, как военная стратегия, подразумевает уменьшение концентрации усилий на создании и оценивании систематических детальных планов и вместо этого развитие навыков необходимых для переоценки, адаптации и пересмотра действий, чтобы иметь возможность вовремя приспособиться к новым непредвиденным обстоятельствам» [Honig, 2004, 264].

Насыщенность ресурсами также влияет на необходимость и уровень детализации планирования. В условиях насыщенного спроса даже малоэффективные компании будут способны генерировать устойчивую прибыль. Если в распоряжении компании доступно большое количество ресурсов, то она может развиваться методом проб и ошибок, не неся значительных убытков. Такая обеспеченность ресурсами снижает необходимость в планировании. Но, как упоминалось ранее, эти факторы часто сложно оценить для нового продукта, тем более на еще несформировавшемся рынке.

Говоря про несформировавшийся рынок, мы одновременно затрагиваем обе вышерассмотренных переменных. Для зрелых отраслей уровень неопределенности и доступности ресурсов низкие (так как существует высокая конкуренция). Тогда как для зарождающихся отраслей наблюдается ровно противоположная ситуация, но нужно помнить про то, что неопределенность частично влияет на доступность ресурсов. Поэтому можно говорить, что в контексте развитости отрасли уровень проработанности планирования уравновешивается двумя разнонаправленными факторами: неопределенностью среды и насыщенностью ресурсами.

Артур А. Бони (2011) предлагает новый подход к разработке бизнес-плана для стартапа путем представления «питча» бизнес-возможностей для потенциальных инвесторов и партнеров, а затем использовать этот питч в качестве основы для бизнес-плана в его более классическом представлении. «Питч» проекта - это краткое описание бизнес-идеи не более чем на 4-5 мин с указанием наиболее важных аспектов бизнеса, который предназначен для потенциального инвестора или корпоративных клиентов. Основное преимущество питча перед бизнес-плана состоит в его краткости, потому что у инвесторов и других заинтересованных лиц нет времени на детальное рассмотрение всех представленных бизнес-планов. Главная цель питча - заинтересовать слушателя с тем, чтобы привлечь его в процесс реализации проекта. Опытные инвесторы понимают, что план часто меняются в процессе их реализации, особенно если речь идет только о создании компании, поэтому они смотрят на три вещи: возможности, концепцию и команду. Для представления своей идеи с помощью питча важным фактором является подход к инвестору через личные связи, так как будет больше шансов быть принятым и замеченным. За время питча по телефону, который часто является первым этапом такого рода презентации проекта перед потенциальным инвестором, нужно рассказать преимущества и уникальность команды и что планируется сделать в нескольких лаконичных предложениях. После этого, в случае успешной «презентации» идей у команды появляется возможность на личную встречу с инвестором и проведением питч-презентации очно. В ней должны быть отражены на 10 слайдах следующие аспекты: Название, Проблема, Решение, Бизнес-модель, Команда, Технологии, Рынок, Конкуренты, Финансовая модель, Состояние проекта. Полезно иметь дополнительные вспомогательные слайды, на случай если у инвесторов возникнут вопросы.

.4.2 Привлечение инвестиций на ранних стадиях

Чаще всего инвестиции на этапе запуска проекта требуются для следующих целей: приобретение активов для осуществления операционной деятельности компании, поддержка бизнеса на начальных этапах, когда денежные потоки, как правило, отрицательные, и использование инвестиций в качестве буфера для ошибок менеджмента и возникновения рисков. (Castrogiovanni, 1996)

Объяснение необходимости инвестирования в стартапы именно на ранних стадиях можно найти в анализе цикла развития стартапа. Как отмечалось ранее, главное отличие стартапа от типового проекта заключается в двух моментах: не проверена действенность бизнес-модели, существуют сложности в определении свойств рынка. Так как в инновационных проектах достаточно часто задействованы различные технические разработки, издержки на их разработку и апробацию существенно выше, чем в классических предпринимательских проектах, которые на стадии младенчества практически не требуют вложений. При этом, сложности в анализе окружения, рынка и востребованности идеи из-за высокого уровня неопределенности, не позволяют стартапам разработать полный и достоверный бизнес-план для привлечения инвестиций. Формальность процедур в банках, четкое следование предписаниям по оценке инвестиционного предложения делают практически невозможным привлечение финансирования для стартапа от банковских структур. Выход на рынок свободного капитала (выпуск акций и облигаций) для стартапов на данном этапе невозможен. Поэтому необходимы альтернативные источники и способы привлечения финансирования для развития проекта и его выхода со стадии seed на стадию запуска.

В статье Castrogiovanni G.J. (1996) отмечается, что при большем количестве вложенных основателем собственных средств, уменьшается необходимость привлечения внешнего финансирования, и, соответственно, нет такой необходимости в планировании. «Обилие имеющегося капитала (от учредителя) означает, что бизнес может позволить себе роскошь неактивного обучения от его различных ошибок и неэффективности в период запуска» [Castrogiovanni, 1996, 815] Однако, лишь собственных средств на запуск проекта зачастую не хватает: разработка инновационного проекта может затянуться во времени и требовать больше ресурсов, чем изначально рассчитывал предприниматель, например, по причине поэтапного устранения многих ошибок в ходе тестирования.

У стартапов есть возможность получения инвестиций у других институтов, задействованных в инфраструктуре развития инновационного движения. Как освещалось выше, многие акселераторы и инкубаторы на конкурсной основе отбирают проекты, которые становятся их резидентами на определенных условиях. Финансирование проекта такими организациями возможно при получении небольшой доли компании.

Для финансирования таких проектов появились предпосевные и посевные фонды, которые функционируют как классические инвестиционные и венчурные фонды, лишь с оговоркой о специфике их профильного инвестирования. Отличие от венчурных фондов заключается в стадии, на которой находится проект, предложенный для инвестирования. Суммы предоставляемые фондами в несколько раз превышают размеры инвестиций от акселераторов и инкубаторов.