На данный момент в компании насчитывается около 700 человек. Структура компании состоит следующим образом: в каждом отделе есть руководитель, заместитель руководителя и специалисты различных категорий. Компания сильно заинтересована в развитии своих сотрудников. На сегодняшний день там разработана и активно работает система профессионального развития. Для различных категорий сотрудников действуют свои виды обучения, которые позволяют людям совершенствоваться в выбранной профессии. Для специалистов компании предоставлена возможность долгосрочного обучения с целью получения второго высшего образования и обучения в аспирантуре. Для всех сотрудников регулярно проводятся семинары и выездные курсы по актуальной тематике их деятельности. Также в последние годы набирает популярность такая форма обучения как вебинары. В связи с развитием компании и ее попытками выйти на мировой рынок, руководством было принято решение о проведение мероприятий, направленных на формирование и развитие управленческих навыков и компетенций среди сотрудников, в особенности тех, что находятся на руководящих позициях или на нее претендуют. Необходимость разработки технологии оценки также обусловлена тем, что около 25% сотрудников, занимающих руководящие посты, уже находятся в предпенсионном и пенсионном возрасте. То есть это люди, которые либо вскоре уйдут из компании, либо останутся, но на более низких должностях, например, специалиста. Таким образом, чтобы исключить дефицит компетентных управленческих кадров было принято решение создать технологию оценки уровня развития управленческих компетенций заместителей руководителей, стремящихся занять руководящие должности.
2.2 Создание модели компетенций руководителей среднего звена научно-исследовательского института химической промышленности
Изначально в компании заказчика не была разработана модель компетенций для руководителей среднего звена. Поэтому помимо основной цели - разработка технологии оценки потенциала - была поставлена задача создать актуальную модель компетенций для эффективного выполнения последующих задач.
Для создания модели компетенций руководителей среднего звена научно-исследовательского института химической промышленности необходимо было проанализировать подходы к оценке управленческого потенциала. Для этой цели были рассмотрены результаты исследования «Центр Оценки: современная практика использования в России». Отчет исследования содержит в себе рейтинг самых востребованных компетенций, которые должен в себе сочетать руководитель, в условиях современного бизнес мира. Также были проанализированы подходы к изучению управленческих компетенций таких компаний как Экопси Консалтинг и HT lab. Данные консалтинговые компании в области управления человеческими ресурсами работают с российскими крупными организациями, а также организациями стран СНГ. За многолетний опыт они разработали эффективные модели компетенций. Кроме того, ими были проведены исследования не только среди российских компаний, но также изучен зарубежный опыт и литература по проблематике. Поэтому было принято решение, что модели представленных компаний будут актуальны для нашего проекта. В дополнение была рассмотрена модель лидерского потенциала «Blueprint», разработанная консультантами компании CEB (Gartner) - одна из наиболее известных интегрированных по всему миру моделей для оценки руководителей. После анализа отобранных моделей было отмечено виденье того, что должно быть включено в модель компетенций руководителей, у разных компаний очень схоже. На основе выводов, сделанных в теоретическом исследовании было выведено 7 общих управленческих компетенций: управленческие способности, стремление к достижению новых целей, обучаемость, коммуникация, мотивация, когнитивные способности и готовность к изменениям. Чтобы разработать наиболее актуальную для рассматриваемой компании модель компетенций была проведена беседа с действующими HR-менеджерами компании, по итогам которой полученный после теоретического исследования список был скорректирован и даны четкие определения каждой компетенции. В результате были выведены 8 ключевых компетенций для оценки руководителей среднего звена научно-исследовательского института химической промышленности (таблица 2).
Таблица 2
Модель компетенций руководителей среднего звена
|
№ |
Компетенция |
Компетенция подробно |
|
|
1 |
Управление исполнением (руководство группой) |
Способность четко ставить цели и задачи; Способность распределять обязанности и делегировать полномочия; Способность создавать алгоритмы рабочего процесса; Способность координировать работу группы и контролировать ход реализации задач; Умение организовывать эффективное взаимодействие рабочей группы; Умение оказывать влияние на других людей, мотивировать на эффективную работу. |
|
|
2 |
Развитие подчиненных |
Искренняя заинтересованность в долгосрочном развитии других людей; Способность создавать условия для развития сотрудника на рабочем месте; Способность давать развивающую обратную связь Умение распределять работу с учетом зоны роста каждого сотрудника Умение отслеживать индивидуально динамику каждого сотрудника и составлять индивидуальные планы развития |
|
|
3 |
Ориентация на достижение результатов |
Проявляет настойчивость в достижении целей и преодолении препятствий; С готовностью берется за решение сложных задач; Не останавливается на достигнутом, самостоятельно повышает «планку» достижений; Концентрируется на выполнении задач; Ставит четкие показатели оценки достигнутых результатов; Постоянно стремится к получению результатов сам и увлекает за собой других. |
|
|
4 |
Ответственность |
Способность выполнять взятые на себя обязательства; Принимать на себя ответственность за сроки и качество своей работы и коллектива в целом. |
|
|
5 |
Открытость к изменениям |
Выдвигает новые идеи и предложения для повышения эффективности и качества работы; Воплощает новые идеи и технологии на практике; Быстро адаптируется к изменениям, находит в них новые возможности для работы; Объясняет и показывает другим положительные стороны изменений; Осваивает новые методы работы и изучает новинки в своей работе. |
|
|
6 |
Аналитические способности |
Способность эффективно анализировать и структурировать информацию |
|
|
7 |
Коммуникативные способности |
Способность грамотно выстраивать свою речь; Умение договариваться, быть внимательным к тому, что говорят окружающие; Способность произвести впечатление при публичном выступлении. |
|
|
8 |
Мотивация |
Основные мотиваторы к работе и управленческой деятельности. |
Следующим шагом, после разработки модели компетенций руководителей и формулировки определений к ее пунктам, было создание шкалы оценки компетенций. За основу была взята 3 - балльная шкала, где есть основные и промежуточные уровни (таблица 3).
Таблица 3
Шкала оценки компетенций
|
Уровень |
Поведенческие проявления |
|
|
3 Уровень совершенства |
Предполагает особо высокую степень развития данной компетенции, которая может служить примером для других. Эффективно проявляет компетенцию даже в нестандартных или особо сложных ситуациях. |
|
|
2,5 |
Продвинутый уровень - Промежуточный уровень между «2» и «3». |
|
|
2 Уровень стабильности |
Владеет данной компетенцией стабильно. Проявляет её самостоятельно и инициативно. Дополнительное развитие компетенции не обязательно. |
|
|
1,5 |
Минимально достаточный - Промежуточный уровень между «1» и «2». |
|
|
1 Уровень развития |
Владеет данной компетенцией ограниченно, в виде отдельных элементов. Компетенция проявляется в простых или знакомых ситуациях в ответ на установленные нормы и правила. |
|
|
0,5 |
Промежуточный уровень между «0» и «1». |
|
|
0 Уровень некомпетентности |
Не владеет компетенцией. Не понимает её важности, не стремится ее применять и развивать. |
Далее, мы конкретизировали балльную выраженность для каждой из выделенных компетенций (таблица 4).
Таблица 4
Критерии оценки компетенций
|
Компетенция |
Критерии оценки |
|
|
Управление исполнением (руководство группой) |
3 балла - кандидат с легкостью грамотно распределяет задачи по степени срочности и важности, ставит задачи четко по алгоритму, применяет различные навыки мотивирования сотрудников и учитывает индивидуальные особенности окружающих, осуществляет качественный контроль за выполнением поставленных задач. 2 балла - кандидат способен качественно организовывать работу своих сотрудников, однако не всегда учитывает индивидуальные особенности окружающих; возможны не критичные ошибки в постановке задач. 1 балл - кандидат не способен грамотно использовать имеющие ресурсы для достижения поставленной цели; не может четко ставить задачи, не справляется с мотивацией сотрудников. |
|
|
Развитие подчиненных |
3 балла - кандидат искренне заинтересован в развитии своих сотрудников, поощряет успехи и указывает на зоны развития; уделяет обучению подчиненных значимую часть времени и ищет новые способы завлечь сотрудника в процесс. 2 балла - кандидат поощряет развитие своих сотрудников и способен создавать для этого благоприятные условия; не всегда может верно определить в какую сторону лучше развивать сотрудника. 1 балл - кандидат не видит смысла в постоянном развитии своих сотрудников; не способен дать качественную побуждающую к развитию обратную связь. |
|
|
Ориентация на достижение результатов |
3 балла - кандидат с готовностью берется за решение новых неизвестных задач, проявляет настойчивость в достижении поставленных целей, постоянно повышает свою планку и увлекает за собой других. 2 балла - кандидат заинтересован в решении более сложных задач, однако берет ответственность за достижение новых для него целей, не способен долго проявлять настойчивость. 1 балл - кандидат не видит смысла повышать планку и предпочитает решать знакомые задачи. |
|
|
Ответственность |
3 балла - кандидат самостоятельно принимает решения и несет за него ответственность; готов нести ответственность не только за себя, но и за команду и ее деятельность; стремится выполнить свои обязательства несмотря на условия. 2 балла - кандидат способен принять полностью самостоятельное решение, если похожие задачи были в прошлом, готов брать ответственность за свои действия, но не всегда за действия команды. 1 балл - кандидат не способен принять полностью самостоятельное решение; в случае неудачи склонен «разделять» ответственность за результат на всех участников. |
|
|
Открытость к изменениям |
3 балла - кандидат стремится к совершенству знаний и навыков в своей деятельности, а также смежных с ней областей; спокойно воспринимает критику и способен сделать выводы из провальных опытов для своего дальнейшего развития; склонен к новаторству и стремится к воплощению своих идей и разработок на практике; вовлекает в процесс окружающих. 2 балла - кандидат периодически посещает новые учебные курсы, выдвигает свои инновационные идеи, но не воплощает их. 1 балл - Кандидат не видит пользы в постоянном саморазвитии, верит, что для выполнения своих задач уже достиг нужного уровня знаний и навыков. |
|
|
Аналитические способности |
3 балла - кандидат способен собирать необходимые данные из различных источников, интегрировать полученную информацию до простых компонентов или графичных иллюстраций; в условиях недостаточных данных, может самостоятельно логически достроить картину. 2 балла - кандидат собирает всю необходимую информацию из популярных источников способен вывести из данных логические и объективные заключения. 1 балл - кандидат способен подмечать только очевидные факторы и делать самые объективные выводы из данных. |
|
|
Коммуникативные способности |
3 балла - кандидат способен грамотно донести свою мысль до людей разных категорий, внимательно слушает, что говорят окружающие, в случае разногласий стремится к пониманию с обеих сторон; способен удерживать внимание публики долгое время. 2 балла - кандидат стремится к донесению своих мыслей до окружающих максимально доступным образом, но не всегда достигает этого; часто может потеряться в своих мыслях; не умеет долго удерживать внимание публики. 1 балл - кандидат с трудом доносит свои мысли, невнимателен к тому, что говорят окружающие. |
|
|
Мотивация |
3 балла - для кандидата важно самосовершенствование, стремление к карьерному росту, наличие высокой ответственности, высокое разнообразие задач. 2 балла - для кандидата самое важное построить успешную карьеру, укрепить свое положение, чувство удовлетворенности и комфорта. 1 балл - главный мотиватор кандидата - деньги, отсутствие стремления к карьерному росту. |
2.3 Разработка технологии оценки кандидатов на руководящую должность научно-исследовательского института химической промышленности
После того как критерии оценки ключевых компетенций были созданы, необходимо было разработать технологию их оценки. Из теоретического исследования было ясно, что самым эффективным методом для оценки является ЦО (центр оценки), однако его проведение в среднем уходит от одного до двух дней, не включая сведение оценок наблюдателей и обратную связь. В то время как сама компания могла выделить только два часа на кандидата. Очевидно, что за такой короткий промежуток времени провести полноценный ЦО невозможно. Поэтому была поставлена задача разработки эффективной в условиях ограниченного времени технологии оценки руководителей с использованием различных методов оценивания. Для данной процедуры было принято решение использовать следующие инструменты:
Тестирование;
Кейсовые задания;
Ролевые игры;
Структурированное интервью.
Результаты разработки технологии оценки представлены в форме матрицы критериев - упражнений (таблица 5):
Таблица 5
Матрица критериев - методов (методик) оценивания
|
Методы оценки Компетенции |
Кейс |
Интервью |
Ролевые игры |
Сложные аналогии |
Закономерности числового ряда |
Ранжирование мотиваторов |
|
|
Управление исполнением |
Х |
Х |
Х |
||||
|
Развитие подчиненных |
Х |
||||||
|
Ориентация на достижение результатов |
Х |
Х |
|||||
|
Ответственность |
Х |
||||||
|
Открытость к изменениям |
Х |
||||||
|
Аналитические способности |
Х |
Х |
|||||
|
Коммуникативные способности |
Х |
||||||
|
Мотивация |
Х |
Х |
Для структурированности процесса и простоты анализа результатов вся технология была разделена на два этапа:
Письменный этап (тестирование, кейсы)
Устный этап (структурированное интервью)
Письменная часть технологии направлена на прогнозирование аналитических способностей, управленческих способностей и выявление ключевых мотиваторов руководителей. Диагностика аналитических способностей выполняется с помощью методик «сложные аналогии» и «закономерности числового ряда». Данные методики направлены на выявление уровня развития основных операций и свойств мышления. Условия заданий продемонстрированы в приложениях 1 и 2. Результаты тестирования оцениваются также по 3 - балльной шкале и интерпретируются по следующей схеме:
Таблица 6
Интерпретация результатов тестирования
|
Тест |
Количество правильных ответов |
Баллы |
|
|
Сложные аналогии |
0-5 6-10 11-17 18-20 |
0 1 2 3 |
|
|
Закономерности числового ряда |
0-2 3 4-5 6-7 |
0 1 2 3 |
Помимо аналитических способностей в первой части технологии оценки руководителей оцениваются управленческие способности. Для их диагностики были разработаны ситуационные задание (кейсы), с которыми сотрудник может столкнуться во время работы. Среднее время выполнения кейса 5-7 минут. Примеры заданий и индикаторы правильных ответов приведены ниже:
Перед вами три цели. Распишите их в соответствии методу SMART (сроки и критерии, придумайте сами).
Написать отчет;
Создать новую разработку;
Оптимизировать процесс работы установок.
Индикатор: респондент соблюдает все правила постановки цели по методике SMART, а именно определяет конкретный результат, ставит четкие критерии оценки, объясняет значимость поставленной цели и обозначает сроки выполнения.
Вашему отделу поручили важный проект. Сами вы в проекте не участвуете, только осуществляете промежуточный и итоговый контроль, но вы можете выбрать, кто будет принимать участие в его реализации. Есть три главных кандидата. Обоснуйте свой выбор.
Сотрудник с опытом управления проектами, высоким уровнем ответственности, но не глубокими знаниями по специфике проекта;
Сотрудник с небольшим опытом участия в проектах, хорошо зарекомендовавший себя в работе, со средними релевантными знаниями;
Новый сотрудник с отличным профильным образованием, без опыта работы, но активный со стремлением зарекомендовать себя.
Индикатор: респондент эффективно использует представленные ресурсы. Так как ограничения по количеству человек в команде не было, он может задействовать всех персонажей. Это также будет говорить о гибкости ума отвечающего. Выбор любого из сотрудников четко аргументирован.