Решение кейсов. Кейсовые задания представляют собой конкретные рабочие ситуации, связанные с управлением и взаимодействием с подчиненными. Для построения блока за основу были взяты модели ситуационного руководства и модели создания команды, которые позволяют воссоздать процесс развитие рабочего коллектива в тесте в динамике и спроектировать последовательность из мини-кейсов, которая бы была максимально похожа на ситуацию из реальной практики. Успешность решения блока оценивается соответствием ответов кандидата ответам, которые были предложены специалистами в сфере управления.
Мотивация к руководству. В мотивационном блоке оценивается готовность кандидата к осуществлению управленческой деятельности. Сам субтест представляет собой анкету. Респонденту предлагается ответить на несколько автобиографических вопросов, которые связаны с его опытом в сфере руководства, а также с ожиданиями от дальнейшей работы и предложениями по повышению эффективности команды.
Интеллектуальные способности. В данном блоке оценивается интеллектуальный потенциал кандидата. В основе блока лежат задания из методики «Бизнес-IQ», содержание которых связано с бизнес сферой и максимально приближено к задачам, с которыми сталкиваются сотрудники современных организаций. ответы оцениваются по следующим шкалам: вычисления, лексика, эрудиция, обработка информации, пространственное мышление, абстрактная логика.
Личностные качества. Четвертый блок направлен на выявление степени выраженности 11 черт личности у респондента с помощью методики 11ЛФ (11 личностных факторов) [23]. Данная методика представляет собой более детализированную альтернативу тесту «Большая пятерка». Тест дает возможность создать профиль личности респондента с той степенью точности, которая необходима для эффективной и удобной оценки персонала и психодиагностики. Благодаря использованию в методике ипсативной технологии, максимально снижается риск того, что респонденты будут давать социально желательные ответы. Результаты тестирования оцениваются по следующим шкалам (таблица 1):
Таблица 1
Шкала «11 ЛФ»
|
Замкнутость (замкнут и сдержан в общении) |
Общительность (c легкостью идет на контакт, высокий коммуникативный потенциал) |
|
|
Пассивность (не уверен в своих силах, боится рисковать, усидчив) |
Активность (активно проявляет инициативу, оперативно решает возникшие проблемы) |
|
|
Недоверчивость (требователен и строг, проявляет настороженность по отношению к окружающим) |
Дружелюбие (отзывчив, проявляет чуткость к чувствам окружающих, активно участвует в формировании благоприятной атмосферы в коллективе) |
|
|
Независимость (проявляет стремление к доминированию, готов всегда отстаивать свою точку зрения) |
Конформизм (всегда учитывает мнение окружающих и готов построиться под их требования, стремиться быть в группе) |
|
|
Моральная гибкость (склонен пренебрегать общественными правилами, часто ориентируется исключительно на личную выгоду) |
Моральность (придерживается моральных норм, уважительно относится к интересам окружающих) |
|
|
Импульсивность (увлекающийся и импульсивный, не готов придерживаться правил, следует за своими внутренними побуждениями) |
Организованность (поведение подвержено волевому решению, в работе проявляет организованность и последовательность) |
|
|
Тревожность (подвержен страхам, чувствительно реагирует на стресс и потенциальные неприятности, склонен к резким сменам настроения) |
Уравновешенность (способен сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях и условиях приближающегося дедлайна, благодаря психической устойчивости менее склонен к профессиональному выгоранию) |
|
|
Сензитивность (считает важными эстетические детали, чувствителен к настроению окружающих, нюансам, ориентирован на команду) |
Нечувствительность (практичен, неприхотлив, смотрит на вещи с функциональной точки зрения, плохо способен к выстраиванию неформальных отношений с окружающими) |
|
|
Интеллектуальная сдержанность (проявляет высокую избирательность в отношении получаемой информации, способен поддерживать эффективность в монотонной работе в течении длительного времени) |
Любознательность (открыт новым знаниям, готов учиться новой, чувствителен к изменениям внешней среды, склонен к внедрению новых технологий в рабочий процесс) |
|
|
Традиционность (поддерживает традиции и правила, долго привыкает к изменениям, не стремится к публичности) |
Оригинальность (стремится "быть не как все", любит внимание, вносит в свой способ работы что-то новое и нестандартное) |
|
|
Конкретность (высокое внимание к деталям, в первую очередь пытается понять истоки проблемы, а потом переходит к общей картине, обладает сенсорным типом восприятия) |
Абстрактность (лучше оперирует обобщенными данными, в рассуждениях переходит от общего к главному, мечтателен, обладает интуитивным типом восприятия) |
Социальная чуткость. Данный блок включает в себя 11 небольших ситуативных заданий, которые направлены на оценку эмоционального интеллекта респондента, а именно его способности понимать настроение окружающих, анализировать их поведения и оценивать мотивы, а также уметь адекватно реагировать на различные эмоциональные проявления.
После анализа результатов тестирования предоставляются три варианта отчета: бизнес-отчет, отчет для специалистов и отчет для респондента. Последние два отчета содержат оценку кандидата по первичным тестовым шкалам, перечисленным выше в структуре теста. Отчет для специалиста представляет собой подробный психологический портрет респондента. В отчете для респондента также содержится психологический портрет только в более мягкой форме. Бизнес-отчет является основным. Помимо оценки по первичным тестовым шкалам, он заключает в себе более подробную оценку управленческого потенциала респондента по двум блокам «потенциал к руководству» и «функции руководителя» [23]. Потенциал к руководству представляет собой интегральный показатель, который дает возможность предсказать как респондент будет справляться со своими обязанностями на руководящей должности. В блоке «функции руководителя» составляется прогноз успешности выполнения основных управленческих функций, а именно:
Принятие решений (способность активно проявлять инициативу и брать на себя ответственность за принятые решения);
Стратегическое мышление (способность определять перспективные возможности, планировать в долгосрочной перспективе, предсказывать возможные последствия от своих действий и действий подчиненных, быстро анализировать большие объемы новой информации);
Влияние (способность воздействовать на чувства и мысли окружающих, использование собственного авторитета для достижения не только личных целей, но и организации в целом, знание разнообразных тактик убеждения и умение ими пользоваться);
Делегирование (способность передавать часть своих задач и обеспечивать оптимальное распределение обязанностей между подчиненными);
Контроль (способность обеспечивать качественный контроль за эффективностью работы подчиненных и поддерживать уровень дисциплины в команде);
Организация (способность выполнять различные административные функции в отношении работы команды, координировать сотрудников по различным вопросам, выявлять потребность в определенных ресурсах и обеспечивать ими подчиненных, давать адекватную оценку результатам работы коллектива);
Лидерство (способность повышать вовлеченность сотрудников в работу, объединять команды для решения новых задач, вдохновлять людей на достижение общих важных целей);
Коммуникация (способность грамотно выстраивать речь, быть внимательным к тому, что говорят окружающие, уметь правильно и доступно доносить информацию как подчиненным, так и начальству, чувствовать контекст беседы).
Уникальной чертой методики LeaderChart является наличие раздела "Идеальный заместитель", который содержит в себе рекомендации в отношении заместителя руководителя. После определения индивидуальных психологических особенностей респондента, выводят рекомендации по дополнению потенциального руководителя заместителем с конкретными чертами характера. Например, если респонденту свойственно поддаваться страхам и его работоспособность снижается в кризисных ситуациях, то его идеальный заместитель напротив должен быть более психически вынослив, чтобы сохранять способность принимать решения в условиях стресса. Таким образом становится возможным нивелировать некоторые недостатки руководителя сильными сторонами заместителя. Кроме того, формирование таких управленческих пар «помощник-руководитель» повышает эффективность работы. Наличие раздела "Идеальный заместитель" также полезен в формировании кадрового резерва компании.
1.1.3 Модель лидерского потенциала «Blueprint»
Модель «Blueprint» специально предназначена чтобы помочь старшим руководителям и кадровым специалистам принять правильное стратегическое решение при отборе людей на руководящую должность [31]. Данная модель представляет собой комплексный и интегрированный подход к пониманию лидерского потенциала. В основу методики, помимо личного опыта авторов в подборе, развитие и оценке руководителей различного уровня, входит обзор теории в области прикладной психологии и организационного поведения, исследования успешных практик идентификации лидерского потенциала в высоко оцениваемых компаниях, анализ их моделей и инструментов в области управления талантами. Модель «Blueprint» пользуется успехом в бизнес-среде. В настоящее время она используется для оценки потенциала и лидерских способностей в таких крупных мировых компаниях, как PepsiCo и Citibank [31].
Лидерская модель Blueprint состоит из шести блоков, которые описывают ключевые характеристики и навыки, напрямую влияющие на управленческие и лидерские способности кандидата. Эти блоки могут быть как аддитивными, то есть быть связаны и усиливать эффект друг друга, так и относительно независимыми, то есть кандидат может быть в какой-то сфере более или менее успешнее, чем в другой. Вся структура модели разделена на три уровня: фундаментальный, уровень развития и карьерный. Показатели (блоки) находящиеся на первом фундаментальном уровне остаются относительно неизменными в разных ситуациях. Вероятность того, что со временем и опытом данные характеристики будут развиваться или сильно преобразовываться во что-то другое без грубого вмешательства со стороны, практически отсутствует. Тем не менее можно помочь сгладить некоторые недостатки с помощью разработки обходных стратегий или создания такие рабочих групп, в которых недостатки одних членов нивелировались сильными сторонами других.
В группу фундаментальных показателей входят личностные особенности и когнитивные способности. Основные личностные характеристики, которые могут иметь особое значение при идентификации лидерского потенциала, являются: навыки межличностного общения, уверенность в себе, устойчивость, самоконтроль, зрелость. Только благодаря целенаправленной усердной работе по развитию (например, обучение межличностным навыкам общения), можно несколько снизить дефицит в этой области. Но если изначально показатели были низкие, преобразовать данные особенности в сильные стороны невозможно. По мнению, авторов методики, отмеченные личностные характеристики наиболее тесно связаны с лидерским потенциалом. Также важными предикторами лидерского потенциала являются когнитивные способности, а именно: общий уровень интеллекта, стратегическое мышление и умение эффективно работать со сложной и неоднозначной информацией. За последнее десятилетие многие компании, как и авторы методики, пришли к общему согласию, что стратегическое мышление является ключевой управленческой компетенцией. Когнитивные способности, как и личностные особенности, очень трудно изменить, без упорных долгосрочных усилий.
Самое важное стратегическое решение, которое необходимо принять перед началом отбора кандидатов на управленческую позицию, это определение набора личностных особенностей и уровня когнитивных способностей. Если главной целью является определить общий лидерский потенциал, то будут полезны все перечисленные выше характеристики. Если речь идет о планировании талантов, на конкретные роли, то понадобится более узкий профиль личности (например, на роль финансового директора нужен человек с высоким уровнем ответственности, или для роли директора по маркетингу желательно подобрать любознательную и творческую личность).
Следующий уровень в структуре модели «Blueprint» - уровень развития. Он состоит из двух блоков: обучение и мотивация. Данные показатели являются ключевыми в определении того, будет ли человек в дальнейшем развиваться и изучать новые навыки, будет ли он стараться или будет отставать. Оба блока, обучение и мотивация, тесно взаимодействуют друг с другом. Например, освоение новых навыков может побудить к достижению новых целей, и наоборот, мотивация к спеху может вызвать интерес изучению новых областей знаний. Тем не менее, оба блока остаются независимы друг от друга. Это значит человек может быть силен в одной сфере и неуверенным в другой. Также навыки уровня развития по сути довольно стабильны как навыки фундаментального уровня, однако при значительных ситуационных изменениях они могут менять свою степень выраженности. Это означает, что в ситуациях, когда у человека есть сильный интерес в той или иной области или он попадает в благоприятную стимулирующую среду, его мотивация и способности к обучению становятся сильнее. Однако люди также могут стать менее мотивированными и ориентированными на обучение, например, в таких ситуациях, как работа под слабым руководством или плохо структурированный план задания. Таким образом, представленные блоки могут значительно изменяться на протяжении всей карьеры или на определенных этапах жизни.
Блок «обучаемость» важная часть модели, которая отличает тех людей, которые развиваются, сталкиваясь с новыми испытаниями, от тех, кто наоборот. Основными показателями обучаемости являются адаптируемость, открытость к обратной связи и любознательность. Обучаемость имеет огромное значение в ситуациях, когда нужно преуспеть в постоянно изменяющихся условиях, и играет центральную роль в развитии в других областях. Важно отметить, что человек может улучшить свои навыки обучения, попадая в незнакомые условия с новыми испытаниями и получая при этом поддержку. В зависимости от открытости человека к обучению и переменам, он либо пользуется предложенной возможностью, либо упускает ее.
Большинство успешных руководителей отличаются высоким уровнем мотивации и стремлением к достижению новых целей. Например, «ориентация на результат» на протяжении десятилетий стабильно остается ключевой компетенцией для оценивания лидерских способностей в компании PepsiCo. Выделяют следующие основные навыки мотивации, наиболее связанные с лидерским потенциалом: энергичность и инициативность, амбициозность и организованность, ориентация на результат и смелость. Важно при анализе уровня мотивации смотреть именно на демонстрируемое поведение, а не заявленные желания. О стремлении занять руководящую должность говорят многие, однако не все подкрепляют слова действиями. Продемонстрировать высокий уровень навыков мотивации можно, например, взяв на себя инициативу возглавить новый проект или начав изучать новую область функциональных навыков.
Последний уровень предикторов лидерского потенциала в структуре модели «Blueprint» называется карьерным. Ключевыми блоками здесь являются лидерские навыки и функциональные способности. Данные специальные навыки являются ключевыми для достижения управленческой позиции в компании. Лидерские и функциональные навыки наиболее податливы к развитию из всех навыков описываемой модели. С помощью грамотного обучения и индивидуальной обратной связи можно значительно улучшить эти навыки. Виденье разных компаний того, что именно включают в себя лидерские и функциональные навыки, практически не отличается. Однако значительно разнятся ярлыки и модели поведения, которые организации, исходя из своей организационной культуры, используют для определения навыков. Также, основываясь на своих стратегических целях и приоритетах, компания может оценивать одни навыки по уровню значимости выше других или ниже.