Помимо тестирования и кейсов, в первую письменную часть процесс проведения оценки руководителей включено задание «ранжирование мотиваторов», в котором определяются ключевые мотиваторы респондента. В условия данного задания приведен список мотиваторов. Задача респондента распределить их в порядке убывания значимости для себя, то есть на первом месте будет самый значимый фактор. Кроме оценки компетенции «мотивация», с помощью этого задания оценивается компетенция «ориентация на достижение результата». Если факторы, связанные с достижением новых целей, были поставлены респондентом выше среднего (то есть не ниже пятого места), то можно сделать вывод о высокой значимости для него возможности повышения планки результатов в профессиональной жизни. Список оцениваемых факторов приведен ниже:
Иметь хорошие отношения с сотрудниками.
Карьерный рост.
Хорошо зарабатывать на жизнь.
Решать новые сложные задачи.
Закрепить свое положение.
Обеспечить себе материальный комфорт.
Повышать уровень мастерства и компетентности.
Обеспечить себе положение влияния.
Заниматься делом, требующим полной отдачи.
Быть понятым другими.
Второй этап оценки руководителей проходит в форме структурированного интервью, в котором оцениваются все ключевые компетенции кроме аналитических способностей. Структурированное интервью является основой всей технологии оценки. В нем задействованы следующие методики: STAR, проективные вопросы (модели вопросов «Почему одни - да, а другие - нет?» и «Три плюса и три минуса»). Также использовались различные стратегии, например, биографическая, критериальная стратегия и стратегия критических инцидентов. В дополнение к вопросам были разработаны ролевые игры для оценки управленческих способностей, чтобы посмотреть, как респондент проявит себя на уровне поведения.
Для оценки компетенций были разработаны следующие вопросы. Важно чтобы каждая компетенция оценивалась не один раз. Поэтому в данном структурированном интервью все компетенции проверяются 3-5 вопросами.
Компетенция управление исполнением (руководство группой)
Делегирование
Как вам кажется, почему некоторые руководители легко делегируют, а другие предпочитают большую часть делать сами? Сложно ли вам делегировать?
Назовите плюсы и минусы делегирования задач.
Представьте ситуацию, вы - начальник, я - ваш подчиненный. Вы уезжаете в отпуск и решили впервые делегировать мне вас замещать. Как вы мне это скажете?
Мотивирование
Что вы скажете сотрудникам, если им будет необходимо выйти на работу в выходной без дополнительной оплаты?
Как вам кажется, руководитель должен вдохновлять и мотивировать своих сотрудников? Почему?
Допустим вы заметили, что некоторые из ваших сотрудников не прилагают достаточное количество усилий для выполнения задач. Каковы ваши действия в этой ситуации?
Представьте ситуацию, ваш сотрудник, который работает в компании уже три года, в последнее время показывает неудовлетворительные результаты. Раньше он справлялся с похожими задачами, но со временем результативность упала. Также его коллеги жалуются, на напряженную атмосферу в команде и частое перекладывание ответственности за провалы. Поиск и обучение нового сотрудника на данный момент невозможны, так как займет слишком много времени и средств. К тому же руководство считает, что у данного сотрудника присутствует определенный профессиональный потенциал. Поэтому расстаться с ним вы пока не можете. Ваша задача провести встречу по результативности.
Инструкция для «сотрудника»: Вы уже несколько лет работаете в данной компании. За все это время у вас ни разу не было непоправимых ситуаций. Руководство постоянно ставило вам более амбициозные цели, чем те, которые вы готовы были на себя брать. Соответственно вы долгое время перевыполняли план. Сейчас у вас много проектов, которые идут одновременно, плюс каждый квартал от вас требуют внесения инноваций. У вас совсем не остается времени на семью и с каждым годом появляется больше проблем со здоровьем и нервами.
Вы начальник. Сейчас почти конец рабочего дня, пятница. У вас появилась срочная работа, которую необходимо выполнить в ближайшее время, чтобы успеть представить проект клиенту уже в понедельник. У вас есть два специалиста, которые точно справятся с данной задачей, однако один из них в отпуске. Вы абсолютно уверены во втором сотруднике, так как он часто участвует в сложных проектах и заинтересован в развитии. Сами вы остаться не можете, так как в конце дня уезжаете в командировку, а остальные сотрудники недостаточно компетентны, чтобы успеть закончить все вовремя. Ваша задача уговорить сотрудника выйти на работу в субботу и воскресенье.
Инструкция для «сотрудника»: вы опытный сотрудник, который заинтересован в участии в сложных проектах. Работа в данной компании вам интересна, и вы в целом довольны. Однако в последнее время на вас часто перекладывают важные задачи и привлекают к дополнительной работе внерабочее время, что делает вашу семью очень недовольной. На эти выходные у вас запланирован семейный отдых за городом.
Представьте, что вы начальник и вам нужно дать обратную связь вашему сотруднику по поводу выполненного задания. В целом он выполнил все хорошо, однако не уложился в сроки, из-за чего пришлось переносить сроки по остальным задачам. На мнение клиента это несильно повлияло. Что вы ему скажете? (в качестве сотрудника выступает интервьюер)
Стиль руководства
Какой стиль руководства для вас более всего характерен: авторитарный, демократический или либеральный? Почему?
Какие действия вы предпримете, чтобы убедить сотрудника сделать то, что важно для вас?
Как вам кажется, нужно всегда убеждать сотрудников делать определённые неприятные или неинтересные для них задачи, или достаточно того факта, что эти задачи входят в их обязанности?
Контроль
Как вы узнаете, чем именно заняты ваши сотрудники? Как вы оцениваете качество их работы? Приведите примеры.
При каких обстоятельствах руководители используют минимальный контроль за сотрудником?
Организация
Приведите пример сложной комплексной задачи, для решения которой вам приходилось организовывать работу других людей. Каким образом вы это делали?
Как бы вы организовали работу в команде, в которой шесть опытных сотрудников и три новичка?
Ориентация на достижение результатов
Опишите свой проект, которым вы больше всего гордитесь. Насколько амбициозной была цель? Как давно проект был завершен? По критериям вы расцениваете проект как успешный?
Как вам кажется, почему одни люди с готовностью берутся за решение сложных и новых задач, а другие предпочитают решать известные, обыденные задачи? Какие задачи предпочитаете вы: понятные, знакомые, среднего уровня сложности или сложные, амбициозные?
За ограниченное время назовите как можно больше способов использования стекла (когда у респондента начнут заканчиваться идеи, сказать, что у него осталось 30 секунд, и смотреть на его поведение в этой ситуации)
Развитие подчиненных
Приходилось ли вам за последние несколько месяцев приветствовать нового члена в вашей рабочей команде (если нет, тогда представьте такую ситуацию. Следующие вопросы будут о предполагаемых действиях респондента)? Что вы сделали, чтобы помочь этому человеку освоиться с новыми задачами? Что, по вашему мнению, прошло удачно, а что могло бы быть лучше?
Почему, на ваш взгляд, одним руководителям нравится процесс обучения, развития своих сотрудников, а другим это не нравится и даже раздражает?
Стоит ли продолжать развивать сотрудников, показывающих отличные результаты или оставить их так. Почему?
Сколько, на ваш взгляд, должно уходить времени на развитие подчиненных? В какой форме оно должно проходить?
Ответственность
Почему одним руководителям удается создать эффективно работающую команду, а другим нет?
Назовите плюсы и минусы того, что продуктивность руководителя в большинстве случаев оценивается не по его личным показателям, а по показателям деятельности всего коллектива, что находится у него в подчинении.
Расскажите о ситуации, которая произошла за последний год, когда вы поставили важную цель, но не достигли ее, или достигли, но не были удовлетворены результатом. Почему так произошло, на ваш взгляд?
Открытость к изменениям
Вы когда-нибудь выдвигали собственные инновационные идеи? Какие из них вам кажутся наиболее успешными и почему?
Как вам кажется, почему одни люди хотят постоянно развиваться, повышать свой профессиональный уровень, стремятся создать что-то новое и уникальное, а другие предпочитают стабильную деятельность, которая не требует критических изменений от человека? К какому типу вы относите себя?
Какие дополнительные учебные курсы вы проходили в последнее время? Как вы применяете новые знания на практике? В каком направлении вы хотите развиваться дальше?
Мотивация
Что вам кажется наиболее привлекательным в работе на должности руководителя?
Как вам кажется, при каких условиях руководители работают эффективнее?
Что стимулирует людей работать эффективно?
Почему одни люди стремятся построить карьеру, а другие нет? А вы - карьерист?
Почему руководители, проработав в компании не один год увольняются? Это ваш опыт, опыт ваших знакомых или вы просто так думаете? Что может заставить лично вас задуматься об увольнении.
Коммуникативные способности
Компетенция оценивается на протяжение всего интервью. Интервьюер следит за речью кандидата, как он себя позиционирует и как внимательно слушает окружающих.
Для качественной оценки результатов интервью необходимо обозначить интерпретацию ответов на вопросы.
Интерпретация ответов на вопросы модели «Почему одни - да, а другие - нет?» [11]:
Кандидат дает позитивную оценку альтернативам, заданным в вопросе, или людям, придерживающихся данных альтернатив в своем поведении.
Если кандидат выбирает только одну альтернативу из приведенных в пример, то это означает, что скорее всего в своем поведении он будет отдавать предпочтении именно ей.
Если кандидат позитивно относится к обеим альтернативам, значит проверяемый фактор не является для него критичным. Увеличить точность оценки можно двумя способами. Во-первых, обратить внимание на количество аргументов, приведённых в пользу альтернатив. Большее предпочтение будет там, где больше аргументов. Во-вторых, обратить внимание с какой из альтернатив кандидат начинал свой ответ. Как правило, то, что кандидат выбирает первым, ему ближе.
Кандидат дает негативную оценку альтернативам, заданным в вопросе, или людям, придерживающихся данных альтернатив в своем поведении.
Если кандидат выбирает только одну альтернативу из приведенных в пример, то это означает, что она находится в зоне избегания. То есть для кандидата данная альтернатива неприемлема или, как минимум, нежелательна. Важно отметить, что человек в данном случае не всегда будет отдавать реальное предпочтение противоположному варианту, так как возможно для него существует еще одна альтернатива. На случай если остаются сомнения, стоит перепроверить фактор другими методами, например, «три плюса и три минуса».
Если кандидат негативно характеризует обе альтернативы, то скорее всего он является типичным негативщиком, то есть человеком, который предпочитает во всем видеть только плохое. В таком случае подавляющее число ответов на вопросы будут с отрицанием обеих альтернатив. Также в модели поведения таких людей преобладает избегание. Второй случай, когда кандидат отрицает обе альтернативы, может произойти по причине того, что он отдает предпочтение третьему варианту, который не был продемонстрирован в вопросе. Такое случается, когда альтернативы не строго противоположны друг другу, а условно (например, почему одни люди предпочитают работать с людьми, а другие с документами). В таком случае кандидат может дать негативную характеристику предложенным вариантам, не потому что у него во всем преобладает негативный настрой, а потому что ему предпочтительнее третий вариант (например, продолжая предыдущий вопрос, кандидат мог выбрать работу с техникой, которая не была предусмотрена в вопросе). Поэтому не стоит спешить с выводами о человеке, если в ответах на подобные вопросы, один или два раза ответ был дан в отрицательном ключе. В данной ситуации лучше уточнить, что бы человек выбрал вместо предложенных альтернатив.
Интерпретация ответов на вопросы модели «Три плюса и три минуса» [11]:
Первое на что необходимо обратить внимание при интерпретации ответов на подобные вопросы это количество плюсов и минусов. При одинаковом или близком количестве того и другого, важно внимательно смотреть на скорость отвечающего. Когда аргументы близки человеку, то они быстрее приходят в голову, соответственно скорость ответов повышается. И наоборот, когда плюсы или минусы нехарактерны респонденты, то скорость заметно упадет и появятся паузы.
Далее на что важно обратить внимание -- это то, в какой последовательности даны ответы, то есть то с чего кандидат начал, с плюсов или с минусов. Если кандидат предпочитает начинать отвечать с плюсов, то это никак не интерпретируется. Однако, если все ответы начинаются с минусов, то можно сделать вывод о том, что скорее всего у человека преобладает негативный настрой на жизнь. Если же последовательность с чего начинать меняется от вопроса к вопросу, то это указывает на личное отношение респондента к оцениваемому факторы.