Аргументы в пользу плюсов и минусов могут иметь разную значимость для респондента. Универсальные моменты, приведенные в ответе, засчитываются в любом случае. Если же кандидат говорит о конкретных фактах, которые могут иметь к нему прямое отношение или не иметь, то в таком случае необходимы уточняющие вопросы, которые помогут определить засчитывать ли аргумент (например, на вопрос «назовите плюсы и минусы работы с документами» кандидат такой минус, как «вредно долго сидеть». В таком случае необходимо уточнить, есть ли какие-либо противопоказания к сидячей работе у респондента).
После прохождения кандидатом всех этапов оценки, происходит подсчет результатов. Полученные ответы оцениваются по разработанной заранее 3 - балльной шкале (таблица 3). Интерпретация результатов тестирования представлена в таблице 6. Для расчета результатов интервью в тетради интервьюера разработаны индикаторы успешного прохождения собеседования (см. приложение 3). По мере прохождения данного этапа оценки интервьюер оценивает полученные ответы с помощью «+», «-» или «+/-» отталкиваясь от прописанных индикаторов. Матрица расчета оценки в зависимости от количества «+» представлена ниже (таблица 7). Так как компетенция «управление исполнением (руководство группой)» разделена на подкомпетенции, для расчета ее развития необходимо найти среднюю арифметическую. Для этого нужно определить уровень развития каждой подкомпетенции, полученные результаты сложить и разделить на 6 (количество подкомпетенций). Важно обратить внимание что одна из подкомпетенций (постановка задач) оценивается в первой части с помощью кейса. Расчет уровня развития мотивации происходит аналогично. В итоге для каждой выделенной компетенции рассчитывается уровень ее развития, где 3 - уровень совершенства, 2 - достаточный уровень и 1 - уровень развития. Для составления будущих ИПР необходимо будет обратить внимание на компетенции с уровнем развития 1 и 0.
Таблица 7 Матрица расчета
|
Матрица расчета оценки |
Количество «+» |
||||||||
|
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
|||
|
Уровни |
3 |
8,5-9 |
7,5-8 |
6,5-7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
|
|
2,5 |
7-8 |
6,5-7 |
5,5-6 |
5-5,5 |
4,5 |
3,5 |
2,5 |
||
|
2 |
5,5-6,5 |
5-6 |
4,5-5 |
4-4,5 |
3,5-4 |
3 |
2 |
||
|
1,5 |
4,5-5 |
4-4,5 |
3,5-4 |
3-3,5 |
2,5-3 |
2-2,5 |
1,5 |
||
|
1 |
3-4 |
3-3,5 |
2,5-3 |
2-2,5 |
1,5-2 |
1,5 |
1 |
||
|
0,5 |
1,5-2,5 |
1,5-2,5 |
1,5-2 |
1-1,5 |
1 |
1 |
0,5 |
||
|
0 |
0-1 |
0-1 |
0-1 |
0-0,5 |
0-0,5 |
0-0,5 |
0 |
Выводы
На основе изученных теоретических материалов была разработана актуальная модель управленческих компетенций для научно-исследовательского института химической промышленности. Наибольшее внимание, по просьбе компании заказчика, было уделено оценке компетенции «управление исполнением», в частности способности к мотивированию. Для оценки компетенций была разработана 3 - балльная система, где 3 балла - уровень мастерства владения компетенцией, а 1 балл - уровень развития. Для оценки уровня развития ключевых компетенций была разработана двухступенчатая технология, включающая в себя некоторые элементы ЦО. Основой всей технологии служит структурированное интервью по компетенциям. По итогам прохождения каждого задания специалисты должны будут оценить полученные результаты согласно разработанным индикаторам и системе оценивания. В результате компания получает список компетенций, с определенным уровнем развития для каждой из них, конкретного сотрудника (в данном случае, занимающего должность заместителя руководителя). Полученные данные можно использовать для составления ИПР.
Заключение
В последние годы во всем мире отмечается нехватка высококвалифицированных управленческих кадров. Так как именно от руководства во многом зависит успешность деятельности организации, компании направляют свои ресурсы на разработку эффективной системы оценки и развития своих сотрудников. Оценка кандидатов комплексный процесс и требует тщательной подготовки. Во-первых, необходимо определить, что конкретно нужно оценивать, во-вторых, подобрать методики, которые смогут эффективно спрогнозировать успешность выполнения деятельности кандидатом.
Научно-исследовательский институт химической промышленности поставил задачу по созданию технологии оценки компетенций заместителей руководителей, стремящихся занять более высокую должность. Необходимость обусловлена стремительным развитием компании и другими создавшимися условиями. Для разработки технологии оценки кандидатов были изучены теоретических материалы по проблематике. В частности, были проанализированы современные модели управленческих компетенций, применяемые на отечественном и зарубежном рынке, также были изучены методики оценки персонала. На основе изученных материалов была создана актуальная модель управленческих компетенций для руководителей среднего звена научно-исследовательского института химической промышленности и разработана технология оценки, состоящая из двух этапов. Первый этап проходит в письменной форме. Кандидат выполняет тестирования и решает кейсы. Второй этап включает в себя структурированное интервью по компетенциям - основу всей технологии. Результаты прохождения всех этапов оцениваются по 3-балльной шкале. Компетенции, которые получат оценку ниже двух баллов, войдут программу развития сотрудника.
Полученный проект центра оценки имеет практическую значимость, как для компании заказчика, так и для ее сотрудников. Компания сможет оценивать компетенции сотрудников, а полученные данные использовать для составления индивидуальных программ развития, для оценки потенциала к росту своих сотрудников. Сотрудники смогут получить обратную связь о степени развития своих управленческих компетенций. И на основе полученной информации могут делать упор на развитие некоторых компетенций.