Одной из самых важных задач при отборе кандидатов на лидерскую позицию суметь определить сигналы, которые бы свидетельствовали о наиболее эффективном руководстве в будущем. Выделяют следующие основные лидерские навыки: управление людьми, мотивирование и влияние на работников, а также их развитие. Данные аспекты имеют решающее значение в вопросе определения эффективного лидера. В процессе отбора стоит ориентироваться на ранние показатели навыков. Например, то как человек может справляться с управлением небольшой группы и с поддержанием мотивации окружающих, является ранним предиктором того как он будет работать с более крупными командами или целыми организациями. Лидерским навыкам можно обучить, при условии, что у человека изначально развиты на приемлемом уровне навыки фундаментального уровня и уровня развития.
Также, как и в блоке «лидерские навыки», в блоке «функциональные/технические навыки» акцент делается на ранних сигналах того, что у человека есть задатки для построения успешной карьеры на должности руководителя. Основными такими показателями являются: знания о бизнесе (как в широком смысле, так и в отрасли, в которой компания развивается) и наличие функциональных навыков в необходимой области. Последний пункт обычно связан с конкретной направленностью должности (например, финансовый директор или директор по маркетингу). Знания о бизнесе особенно важны для людей, стремящихся занять общую руководящую должность, в обязанности которой входит функционал сразу нескольких направлений.
Важнейшей целью любой организации является найти талантливых людей, обладающих высоким лидерским потенциалом. Так как это непосредственно связано с устойчивостью бизнеса в постоянно изменяющихся условиях рынка независимо от его отрасли. Методика Blueprint дает возможность в наиболее точном определении наличия потенциала для управления организацией в будущем.
1.2 Методы оценки персонала
1.2.1 Интервью
Интервью - это стандартная процедура оценки компетентностей, через которую проходит каждый кандидат. Интервью - это метод оценки персонала в форме беседы, проводимой по определенному плану, с целью получения необходимой информации [5]. Несмотря на то, что методы отбора постоянно обновляются, интервью и собеседование остаются актуальными во всех видах компаний для любой должности. Интервью как метод оценки востребован среди HR-менеджеров как самостоятельный инструмент, так и как часть центра оценки (ЦО). Главной целью интервьюера является прогноз успеха возможного сотрудничества, построенный на основе данных полученных в ходе интервью[1].
В ходе процесса отбора персонала кандидат в любом случае проходит как минимум через одно интервью. Собеседования обычно классифицируют на четыре вида [7]: по цели, по способу общения, по количеству участников и по структуре. По цели выделяют предварительное собеседование, основное и уточняющее. Предварительное собеседование обычно проводится дистанционно. Во время данной процедуры происходит первичное знакомство как работодателя с соискателем, так и соискателя с возможным местом будущей работы. Несмотря на то, что главная цель предварительного собеседование -знакомство, во время него также может происходить первичный отбор (например, во время разговора может выяснится, что место работы находится слишком далеко от места проживания кандидата и ему будет неудобно добираться. В таком случае нет смысла переходить к следующим этапам интервью). После успешного прохождения предварительного интервью, кандидата приглашают на следующий этап - основное собеседование. Данный этап обычно походит очно. Главная цель работодателя как можно более подробно изучить кандидата, выяснить какие у него сильные стороны, а какие качества необходимо развивать, совпадают ли видение отвечающего с целями компании и так далее. После успешного прохождения данного этапа, кандидату либо будет предложена должность, либо его могут пригласить на дополнительное интервью, которое часто проводит непосредственный будущий начальник для уточнения некоторых вопросов.
По форме общения интервью может быть личным, то есть лицом к лицу или дистанционным, то есть через телефон или другие средства связи (например, скайп или зум). И если последний вид интервью раньше проводился исключительно для предварительных интервью, то в последнее время не исключена возможность такого проведения и для основного собеседования (например, в случае, когда кандидат находится в другом городе или стране).
Различают три вида интервью по количеству участников: индивидуальное, где соискатель и интервьюер общаются один на один, панельное, где на одного соискателя приходится от двух и более интервьюеров, и групповое, где собеседование проходят сразу несколько соискателей (от 2 и более) и их опрашивает один кадровый специалист или несколько.
Последний вид классификации интервью - по структуре. Различают формальные, неформальные и смешанные интервью. В первом варианте собеседование проходит строго по подготовленной форме, с заранее сформулированными вопросами, и при этом не допускается никаких отклонений. В неформальном собеседовании соответственно все наоборот: общение происходит в форме свободной беседы, часто могут задаваться нестандартные и даже личные вопросы, причем логика последующего вопроса зависит от ответа респондента, как если бы беседа проходила в обычной жизни. Однако чаще всего при отборе и оценке персонала используют смешанный вид, то есть интервью в котором присутствуют как заранее подготовленные, формализованные вопросы, так и ситуативные. Обычно структура таких интервью заранее разработана, но при этом сохраняется возможность подстраивания под текущую ситуацию, реакцию респондента и так далее.
Существуют различные стратегии проведения интервью. То какая стратегия будет основной в процессе интервью зависит от его цели и оцениваемых компетенций. Чаще всего для наиболее эффективной оценки рекрутер или специалист по оценке использует сразу несколько стратегий.
Стратегии проведения интервью:
Биографическое интервью [7]. Данная стратегия используется для оценки прошлого опыта кандидата, уточнения данных резюме (например, образование и личная информация). Сейчас данную стратегию применяют все реже (примерно в 10% случаев) [38], так как значение навыков, применяемых на прошлом месте работы уже на так важно из-за быстро меняющихся условий. Однако данная стратегия довольно эффективна для выявления личных качеств респондента и его паттернов. Для оценки руководителей данный фактор имеет большое значение, так как очень часто на качество работы руководства оказывают сильное влияние мотивация, жизненная позиция личностные особенности. То есть основной задачей при использовании биографического интервью для оценки руководителей является оценка личности респондента, а не его навыков и знаний.
Интервью по критическим инцидентам [21]. Данный тип интервью проводится для выявления «инцидентов», помогающих определить наиболее важные моменты работы разницу между успешным результатом и провалом. Другими словами, критический инцидент - это определенный фактор, который каким-то образом повлиял на результат деятельности. Во время интервью респондента просят рассказать о реальных случаях из собственного личного и профессионального опыта, которые являлись критическими (то есть имели влияние и мели четкие критерии) для их работы. Представленная стратегия особенно полезна для выявления используемых моделей поведения респондента.
Критериальное интервью [21]. Вопросы и задания в данном типе интервью фокусируются на будущем, а точнее на том как кандидат будет вести себя в конкретных сложившихся условиях. В процессе собеседования кандидата просят описать свои действия в определенной заранее специально созданной ситуации. В результате специалист получает информацию об уровне развития ключевых компетенций, которые влияют на успешность выполнения определенных задач. Вопросы в данном случае являются своего рода критериями оценки готовности соискателя к работе на конкретной должности.
Свободное интервью [13]. Также этот тип интервью называют самопрезентация. Суть стратегии в том, чтобы дать кандидату возможность самому рассказать о себе все, что он считает важным. Специалист получает шанс в полной мере оценить навыки презентации отвечающего и его расстановку приоритетов.
Стрессовое интервью [13]. Как становится ясно из названия, данная стратегия в главном направлена на оценку уровня стрессоустойчивости кандидата. Суть стратегии в том, чтобы всевозможными способами вывести отвечающего из себя (менять интонацию, громкость голоса или скорость зачитывания вопросов, постоянно отвлекаться и так далее).
Проективное интервью [1, 11]. Для этой стратегии используются вопросы, отвечая на которые кандидат дает оценку не себе, а другим людям или каким-то конкретным персонажам. Делом в том, что, интерпретируя действия других, человек скорее всего будет говорить о своих актуальных ценностях, так как люди в целом склонны переносить свой жизненный опыт на объяснение чужого поведения. Другими словами, ответ кандидата на вопрос «почему кто-то поступил именно так, а не иначе» будет содержать его жизненные принципы. Данная стратегии особенно хорошо работает для выявления мотивации и ценностей кандидата.
Интервью по компетенциям [5]. Данный метод проведения интервью помогает выявлять личностные особенности кандидата, его черты характера, личные мотивы и навыки, которые он проявляет для достижения желаемого результата в процессе решения задач. Другими словами, для определения уровня развития той или иной компетенции человека, необходимо оценить его поведение в определенной ситуации. Поэтому данную стратегию проведения интервью также называют поведенческой. Благодаря тому, что с помощью этого метода у кандидата спрашивают о его реальных рабочих примерах, а не о том, как бы он поступил, снижается риск получения социально-желательного ответа.
Кейс-интервью [13]. В отличии от интервью по компетенциям, в данной методики выявляется возможное поведения кандидата в той или иной ситуации. Обычно для вопросов берут реальные ситуации, с которыми сотрудник будет часто сталкиваться на будущей должности. Соответственно респондент дает ответы, которые как он считает являются социально-правильными или удовлетворяют виденью работодателя. Задача специалист в процессе использования стратегии выяснить насколько представления кандидата совпадают с ценностями и целями организации.
Методики интервью:
Методика STAR [1]. Представленная методика широко используется специалистами при применении интервью по компетенциям и других стратегий, основанных на анализ поведении кандидата в определенных ситуациях. Вопросы задаются в определенном порядке. Сначала интервьюер просит рассказать о случае, который имел критическое значение в опыте кандидата, или просит представить такую ситуацию (например, расскажите о проекте, который имел сильное влияние на ваш карьерный путь). Далее идет ряд уточняющих вопросов, чтобы выяснить какие действия кандидат предпринял и какой модели поведения придерживался весь путь. Сначала выясняют какая стояла цель перед кандидатом. Задача интервьюера определить реальную значимость ситуации, когда она произошла, какие были сложности и т.д. Затем идут вопросы для определения роли кандидата в процессе решения проблемы, то есть за что он конкретно отвечал, какие были его задачи, объем работы, кто еще принимал участие. Последний пункт - это результаты. Кандидат должен дать четкую оценку полученным результатам. В дополнение можно задать ряд вопросов, направленных на рефлексию, например, чтобы кандидат изменил, чтобы усовершенствовать результат, или почему кандидат рассказал именно об этой ситуации.
«Почему одни - да, а другие - нет?» [11]. Данная модель используется для проведения проективной стратегии. В вопросе звучат противоположные по значению альтернативы (например, почему одни любят работать из дома, а другие нет?). в ответе кандидата будут проявляться его предпочтения и избегания, оценка различных факторов и условий работы. За счет того, что вопрос задается не напрямую, повышается валидность результатов.
«Три плюса и три минуса» [11]. Данная методика направлена на выявление ключевых мотиваторов кандидата, его предпочтений и избеганий. Также по ответам специалист сможет оценить отношение отвечающего к различным факторам в предлагаемых условиях труда, при этом не спрашивая его напрямую. В самом вопросе кандидата просят перечислить плюсы и минусы какой-либо ситуации (не обязательно ограничивать количество позитивных и негативных сторон фактора), например, плюсы и минусы удаленной работы. В ходе проведения методики будут проявляться некоторые закономерности, анализ которых поможет сделать вывод о ценностях кандидата.
«Провокация» [11]. Методика основана на выделение основных критичных факторов, с которыми сотруднику придется часто сталкиваться на своей должности (например, подчиненные, техника, клиенты, продукт и т.д.). Затем выбранным факторам придается негативная оценка (пример вопроса: почему вокруг так много безответственных подчиненных?). Далее специалист оценивает реакцию кандидата на провокацию. Если он поддерживает утверждение с нарастающим энтузиазмом, можно сделать вывод что позиция не для него. В случае, если кандидат не поддается и сам дает позитивную характеристику фактору, подкрепляя мнение весомыми аргументами, можно сделать вывод, что на практике он скорее всего будет также придерживаться своей позиции. Однако лучше проверить выводы, использовав уточняющие вопросы или методику «плюсы и минусы».
Чтобы интервью имело успешный результат, необходимо заранее продумать его структуру [12]. В начале нужно обязательно установить контакт. Задача интервьюера создать обстановку, в которой кандидат мог бы расслабиться и меньше нервничать. Как в обычной беседе, в начале стоит обменяться парой общих вопросов и фраз. Далее стоит рассказать о компании работодателя, можно также спросить, что кандидату уже известно (тут же можно оценить мотивацию кандидата, так как есть большая вероятность, что он отметит моменты, которые имеют для него значение). Основной этап - это само интервью, то есть предложение ответить на ряд вопросов, решить задания или принять участие в ролевых играх. В среднем эта часть длится от одного часа до, максимум, двух. Важно учитывать следующие моменты при планировании этой части оценки кандидата [12]: