Материал: Оценка эффективности управленческой деятельности

Таблица 2 - Предпочтения линейных менеджеров при отборе сотрудников на вакантные должности *

*Составлено по: Латуха М.О. Сравнительный анализ политики найма, продвижения и увольнения персонала в европейских странах и в России [Текст]// Вестник СПбУ. - 2009. -№3(8).- С. 119.

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод о том, что работодатели из Италии, Испании и Франции ориентируются на наем специалистов, в то время как в Германии предпочитают местных и иностранных сотрудников с общими знаниями, при этом менеджеры из Германии занимают второе место после Испании по желанию нанять специалистов с узкоспециализированными знаниями и навыками. Испанцы ориентированы на привлечение специалистов с практическими знаниями, с осторожностью относятся к приему на работу выпускников из престижных школ бизнеса. Опыт зарубежной работы максимально ценится менеджерами Франции и в Италии.

Система национального образования менеджеров является еще одним фактором, предопределяющим базовые требования к профессиональным менеджерам. А.В. Черепанов систематизирует существующие модели бизнес-образования в три основные группы: немецкая (традиционная); американская (новая) и смешанная [22, с. 116]. Первая ориентирована на подготовку управленческих работников как квалифицированных руководителей и базируется на четкой фиксации функциональной и отраслевой принадлежности будущих управленцев (инженеры, экономисты и т.п.). В европейской традиции менеджер представляет собой своеобразную надстройку к основной сфере деятельности (экономист-менеджер, инженер-менеджер и т.п.). Вторая модель готовит профессиональных менеджеров, в основе ее функционирования - бизнес-школы, в которых получают образование в основном лица, имеющие определенный опыт практической работы в конкретной сфере. Конкретизация особенностей и сравнительный анализ национальных моделей подготовки управленческих кадров приведены в приложении 4.

Таким образом, национальные системы профессиональной подготовки управленческих кадров развитых стран существенным образом разнятся. При существующих отличиях все приведенные в сравнении страны характеризуются высоким уровнем эффективности менеджеров, что свидетельствует о влиянии национальных особенностей не только на систему обучения, но и на методику оценки, представления об обязательных требованиях, стереотип «успешного менеджера» и прочие аспекты реализации компетентностного подхода.

В зарубежной практике управления американскими компаниями распространен подход, основанный на организационной компетенции как сумме ключевых компетенций, определяющихся спецификой деятельности и организационной культурой компании, и индивидуальных компетенций сотрудников. Продолжение ресурсной концепции в его рамках реализуется при измерении и формировании индивидуальных компетенций, ключевая же компетенция является проявлением ценностной концепции, выражением особенностей миссии, конкретизированной цели деятельности компании. Так, ключевая компетенция компании Sony формулируется как миниатюризация, BMW- моторостроение.

Многие работники, продвигаясь по служебной лестнице, достигают определенного положения и не получают больше повышение. По исследованию Дж. Неар около 70% менеджеров среднего звена крупных транснациональных автомобилестроительных компаний Европейского Союза считают, что они достигли «плато в своей карьере».

Джон Эплин провел глубокое изучение десяти тысяч людей и факторов, способствующих их успеху, в одной из крупнейших компаний США. Согласно исследованиям Дж. Эплина, уровень успеха управленческого работника будет зависеть, как правило, от трех основных факторов: индивидуальных, внешних и непредсказуемых, которые сгруппированы в таблицу 3.

Многие работники, продвигаясь по служебной лестнице, достигают определенного положения и не получают больше повышение. По исследованию Дж. Неар около 70% менеджеров среднего звена крупных транснациональных автомобилестроительных компаний Европейского Союза считают, что они достигли «плато в своей карьере».

Таблица 3 - Факторы, влияющие на карьеру сотрудника в компании США *

*Составлено по: Бушуев В. В., Голубев В. С., Коробейников А. А., Селюков Ю. Г. Человеческий капитал для социогуманитарного развития. М.: «ИАЦ Энергия», 2008. С. 116.

Исследователь изучила причины такого положения и пришла к выводу, что в большинстве случаев главную роль сыграли такие факторы, как мотивация, старание и способности. Это означает, что руководители, достигшие состояния «плато», утратили стремление, желание к развитию своих способностей, то есть присущие им на этапе приема на должность компетенции стагнировали, что говорит о целесообразности активной работы с персоналом в рамках компетентностного подхода, развития компетенций менеджеров. Также состояние «плато» обуславливалось и внешними факторами. Фирмы не хотели увеличивать состав своих руководителей или каким-либо образом изменять его. Их устраивала работа каждого сотрудника на занимаемой им должности [19, с. 82].

Опыт управления кадрами корпорации IBM, которая является одним из инициаторов и спонсоров реализации ранее рассмотренного проекта «GLOBE» достоин отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада. Отдел кадров как центр формирования компетенций занимает в управленческом звене IBM гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Развитие компетенций управленческих работников компании, постоянная работа по их обучению и развитию в форме тренингов, деловых игр, не только обеспечивает гарантии занятости, но и приводит к осознанию сотрудниками перспектив личного и карьерного роста, которая ассоциируется с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на развитие собственных компетенций и активную помощь компании в этом процессе в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. Все кандидаты на управленческие должности подбираются из числа работников IBM, подбор кандидатов на замещение вакантных должностей со стороны возможен только в случае отсутствия в организации сотрудников, имеющих требуемый уровень развития компетенций. В конце 1990-х годов IBM реализовывала компетентностный подход по-разному в отношении сотрудников «первого» и «второго» сорта - постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом развития компетенций, временные же отличаются минимальным набором компетенций и нанимаются через посреднические агентства, по принципу минимизации затрат на оплату труда.

Компания адаптирует систему управленческих компетенций с учетом национальной и функциональной специфики. Так, основными принципами формирования компетенций в Центре управления проектами IBM в Китае являются:

выявление лидеров по уровню развития компетенций и максимальное использование их потенциала;

дифференциация компетенций в зависимости от отрасли реализации проекта;

развитие компетенций, способствующих укреплению партнерства между компанией, иными частными компаниями и некоммерческими организациями и государственными органами.

Состав управленческих компетенций ежегодно корректируется, производится повторная оценка уровня развития компетенций ключевых менеджеров для профилактики и своевременного устранения негативных последствий профессионального выгорания менеджеров.

Специфична практика управления компетенциями управленческого персонала в Японии. Японская ассоциация маркетинга проводила изучение вопроса: «Каким представляется управление в японских компаниях XXI». В числе результатов были сформулированы ключевые признаки эффективного менеджера: «инициатива», «скорость» и «ориентация на удовлетворенность потребителя» [16, с. 117]. Современное управление, по мнению менеджеров частных компаний Японии, должно быть основано на оперативном и четком планировании инициатив, ориентированных на потребности и ожидания потребителей. Амбициозные и инициативные менеджеры высшего звена управления в своей деятельности должны быть ориентированы на творческую активность, определение будущих потребностей потребителей и их удовлетворение. Гибкость, адаптивность и быстрота формулирования и реализации управленческих решений осознается значительной частью участвовавших в исследовании менеджеров и для многих фирм представляют собой ключевые ориентиры при найме менеджеров; являются одними из основных ориентиров.

Таким образом, среди факторов, являющихся объективным основанием для разработки моделей деятельности менеджеров, выделены доминирующий подход к пониманию компетенции, функциональная специализация управленческого труда, затратоемкость систем оценки компетенций. Очевидно, что приведенный список не является закрытым и отдельные факторы формирования компетенций управленческих работников требуют более детального изучения. Глобализация современной экономики сопровождается открытием филиалов, представительств и офисов транснациональных компаний в зарубежных странах. Практика частных компаний по формированию компетенций как основ моделей профессиональной деятельности менеджеров чрезвычайно обширна. Крупные транснациональные компании активно сотрудничают с научно-исследовательскими институтами и кадровыми агентствами для разработки и корректировки моделей компетенций менеджеров, что было рассмотрено на примере участия компании IBM в проекте GLOBE. Небольшие по размеру компании в значительной степени отражают национальную специфику и традиции управления. Не имея возможности осуществлять обоснованную разработку моделей деятельности менеджеров на собственной базе, они адаптируют зарекомендовавшие себя в практике компаний - лидеров рыночной отрасли или ниши модели компетенций с незначительными корректировками.

Глава 3. Статистический анализ эмпирических данных

.1 Общий статистический анализ эмпирических данных

Опрос, проведенный среди 45 мужчин и женщин в возрасте от 21 до 51 года, занимающихся управленческой деятельностью в среднем и высшем звене на территории г. Санкт- Петербург в 2014- 2015 гг., продемонстрировал следующие результаты.

-       При распределении респондентов на гендерные группы количество мужчин в возрасте от 21 до 26 составило 23 человека (51 % от общего числа опрошенных), женщин в возрасте от 22 до 51 года- 22 человека (49% от количества человек в выборке в целом);

-       В рассматриваемом возрастном диапазоне участников анкетирования среднее значение возраста управленца составило 32 года;

-       Проведенный анализ внешней и внутренней оценки эффективности деятельности менеджера продемонстрировал приоритетность значимости критерия оценивания внешней эффективности над внутренней;

-       Среднее значение по выборке в целом показателя внешней оценки управленческой эффективности составило 4 из 5 баллов, что свидетельствует о хорошей степени эффективности сотрудника на занимаемой должности. Индекс в 3,8 балла из 5 возможных по анализу внутренней оценки деятельности демонстрирует необходимость в совершенствовании положительного эффекта от индивидуальной деятельности менеджера в местах работы респондентов;

-       По тестированию на профессиональное выгорание, согласно средним значениям, уровень эмоциональной истощенности 45 управленцев составил 16,8 баллов, деперсонализации- 9,7 баллов, редукции- 23,8;

Анализ результатов синдрома профессионального выгорания 45 менеджеров среднего и высшего управленческого звена на территории г. Санкт-Петербург в 2015 г. раскрывает соотношение позиций составляющих характеристик синдрома профессионального выгорания.

Рисунок 3.1-Соотношение характеристик по высоким уровням эмоционального истощения, деперсонализации и редукции сотрудника среди мужчин и женщин среднего и высшего организационного уровня в возрасте от 22 до 51 года на территории г. Санкт-Петербург в 2014- 2015 гг. *

*Рассчитано по: Водопьянова Н., Старченкова Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. - 2-е изд. [Текст]- Спб.: Издательский дом «Питер», 2008. С. 153.

Согласно итоговым результатам по среднему значению в целом по выборке показателей высокого уровня характеристик профессионального выгорания среди 45 респондентов в классификацию включены 5 человек (3 мужчин и 2 женщин по гендерной принадлежности). Сформированная выборка представлена «0» статусом должности в количестве 2 человек, «1», «2», «3» статусами должностей - по 1 респонденту в каждом. По полученным результатам среднее в целом значение по характеристике в выборке из 5 человек по Э.И составило 28,6 балла, что превышает допустимое значение Н.Е Водопьяновой (20 баллов); по Д. 15, 6 балла, что также превышает возможный средний порог характеристики в 7,5 балла. Уровень Р. составил 25, 6.

Рисунок 3.2- Соотношение характеристик по среднему уровню эмоционального истощения и высоким уровням деперсонализации и редукции сотрудника среди мужчин и женщин среднего и высшего организационного уровня в возрасте от 22 до 51 года на территории г. Санкт-Петербург в 2014- 2015 гг. *