Материал: Монография 2020

Характеристика проекта по датам реализации приведена в табл. 5.

Таблица 5 – Характеристика состояния проекта

В период с 3 по 13 сентября статус проекта по критическому коэффициенту (Critical Ratio, CR) следует признать неудовлетворительным.

Scrum-команда работает над бэклогом спринта на всем его протяжении, и он постоянно изменяется вместе с прогрессом команды. Изменения происходят потому, что в процессе работы возникают всё новые и новые задачи, которые нужно выполнить для достижения конечного результата. Если возникает необходимость в дополнительном объеме работы, то эти задачи добавляются в бэклог продукта и планируются к выполнению в следующих спринтах. Но бэклог спринта, над которым непосредственно работает команда, не меняется.

Главное отличие спринта от фазы в каскадном жизненном цикле является наличие в конце спринта минимально жизнеспособного продукта (MVP). В каскадном методе опорный план является неизменной основой и артефактом для прогнозирования состояния проекта на перспективу. Однако если рассматривать отдельный спринт, то его атрибуты: фиксированное время выполнения (от 2 недель до 2 месяцев); фиксированный бэклог (все изменения вносятся в последующие спринты); стоимостные характеристики работ спринта; конечная цель в виде поставки MVP – позволяют его рассматривать как подпроект и

190

применять к нему механизм метода освоенного объема, практически в тех же параметрах, как и к проекту, выполненному по каскадной модели.

В Agile после завершения работы командой в итерации (спринте) может выполняться перепланирование с учетом появления новых требований в бэклоге продукта со стороны PO. Диаграммы сгорания / выгорания по проекту в целом могут показывать, что в ходе выполнения проекта количество требований растет рис. 16 [15]. Линия сгорания остающихся свойств показывает, что темп завершения меняется каждый раз при добавлении новых свойств в проект.

Рисунок 16 - Диаграмма свойств бэклога продукта проекта

ВAgile нет однозначной даты окончания проекта есть задача достичь цель

исоздать ценность.

Заключение Проектное управление как инструмент реализации развития бизнеса

активно применяется в различных сферах деятельности. Можно выделить три

191

основных подхода к организации работы над проектом: традиционный проектный менеджмент (водопадная модель), гибкое управление проектами и гибридная модель. При этом любая методология имеет свои достоинства и недостатки.

Современный этап развития методологии проектного менеджмента характеризуется все большим использованием наряду с традиционными инструментами гибких и гибридных методов.

Гибкое управление – это комплексный процесс разработки продукта, требующий использования итераций, с учетом постоянно изменяющихся требований и при условии непрерывного взаимодействия с заинтересованными сторонами (клиентами, разработчиками, пользователями и другими стейкхолдерами).

Выбор той или иной методологии определяется рядом факторов, включающих требования к жесткости содержания, стоимости и сложности изменений, возможности инкрементной поставки продукта, степени вовлеченности стейкхолдеров и др.

Формирование для гибких и гибридных подходов «инструментального ящика», состоящего из проверенного практикой, или адаптированного, набора инструментов и методов традиционного проектного менеджмента, позволит обеспечить процесс стандартизованного управления проектами и добиться конкурентных преимуществ компании.

Использование метода освоенного объема для традиционных проектов позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде различных отчетов. Основным достоинством методики освоенного объема является возможность раннего обнаружения несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование

192

и других характеристик проекта. Вместе с тем применение метода освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных и самое главное - адекватной трактовки его результатов. Особое внимание следует уделять правильной оценке фактических затрат операций проекта и измерению освоенного объема.

Вкаскадном методе опорный план является неизменной основой и артефактом для прогнозирования состояния проекта на перспективу. В Agile после завершения работы командой в итерации (спринте) может выполняться перепланирование с учетом появления новых требований в бэклоге продукта.

ВAgile предпочтительно использовать эмпирические, сфокусированные на поставке ценности заказчику, а не предиктивные измерения: освоенный объем определяется количеством завершенных свойств продукта проекта, при этом не может быть фиксированного бюджета или фиксированного срока. Тем не менее стоимость отдельного спринта может быть определена и этим параметром можно управлять, как и при традиционном подходе с помощью инструментов освоенного объема.

Отдельный спринт с фиксированным временем его выполнения, неизменным в рамках спринта бэклогом (все изменения вносятся в последующие спринты), наличием стоимостных характеристик работ спринта и конечной цели

ввиде поставки MVP – позволяют его рассматривать как подпроект и применять к нему механизм метода освоенного объема, практически в тех же параметрах, как и к проекту, выполненному по каскадной модели.

Список использованной литературы:

1.ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту». М.: Стандартинформ, 2015.

2.Грин. Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии / Грин, Стеллман. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 448 c.

193

3.Ильина, О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. – Москва: Вузовский учебник : НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 208 с.

4.Колосова, Е.В., Новиков, Д.А., Цветков, А.В. Методика освоенного объема в

оперативном управлении проектами / Е.В. Колосова, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. М.: НИЦ Апостроф, 2000

5.Локтионов Д.А., Масловский В.П. Критерии применения Agile-методологии для управления проектом / Д.А Локтионов, В.П. Масловский // Креативная экономика. – 2018. – Том 12. – № 6.

6.Актуальные психолого-педагогические, философские, экономические и юридические проблемы современного российского общества: коллективная монография – Выпуск 3. Ульяновск: Зебра – 2018. 403 с.

7.Актуальные психолого-педагогические, философские, экономические и юридические проблемы современного российского общества: коллективная монография – Выпуск 4. – Ульяновск: Зебра – 2019. 490 с.

8.Масловский В.П. Особенности оценки эффективности инвестиционного проекта /В.П. Масловский // Экономика и предпринимательство, №12, 2017 С.476-481

9.Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами / Драган З. Милошевич М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008. — 729 с.

10.Отчет об исследовании Agile в России 2017 [Электронный ресурс] Режим доступа: https://scrumtrek.ru/blog/agilesurvey17/

11.Сооляттэ А. Управление проектами 4.0 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://bpm-cg.ru/?page_id=5842

12.Субботин А.Н. Контроль бюджета проекта по графикам освоенного объема. Директор ИС, № 11, 2002.

13.Abba, W.F. Beyond Communicating with Earned Value: Managing Integrated Cost, Schedule and Technical Performance / W.F. Abba. PMI Symposium. New Orleans, 1995. P. 2 – 6

194