- руйнівна криза, яка має негативні наслідки для діяльності підприємства (банкрутство з подальшою ліквідацією, втрата його ринкової вартості, конкурентноздатності, потенціалу розвитку);
- оздоровча криза має позитивні наслідки (зростання ринкової вартості, конкурентноздатності, збільшення потенціалу розвитку). Різновидом оздоровчої є ініційована криза, виникнення якої провокується для пошуку імпульсів подальшого розвитку підприємства.
5. Залежно від періоду проходження виділяють: короткострокова (до 1-х років); 13затяжна, яка в свою чергу може бути середньою (від року до 3-х) та довгостроковою (більше 3-х років).
. Залежно від зовнішнього прояву: прихована (латентна) та очевидна (явна) криза. У першому випадку зовнішніми спостерігачами виникнення кризи не реєструється, оскільки відсутній негативний вплив на показники діяльності підприємства. По мірі поглиблення кризи показники діяльності підприємства погіршуються, що поступово робить факт її наявності очевидним.
Український дослідник в сфері менеджменту Василенко В.О. також виокремлює сутнісні ознаки кризи на рівні підприємства [13, с. 20-21]:
- криза віддзеркалює сутність та характер протиріч, які накопичені в межах господарської системи і потребують свого розв’язання для забезпечення подальшого функціонування або розвитку системи;
- криза підприємства являє собою процес (а не явище), який характеризується певною тривалістю і відповідно має певні часові межі;
- криза є об’єктивним економічним процесом, основу якого формують тенденції розвитку окремих видів діяльності підприємства, його окремих управлінських підсистем;
- основною ознакою кризи є суттєве порушення або втрата життєздатного стану підприємства внаслідок порушення параметрів життєздатності. Подолання кризи або відновлення життєздатності пов’язується із відновленням параметрів життєдіяльності за рахунок внутрішніх та (або) зовнішніх управлінських дій;
- криза може виникати на усіх стадіях життєвого циклу підприємства, виступати як гальмо подальшого розвитку підприємства та переходу на наступну стадію його розвитку або виконувати функцію ініціації передчасного старіння та ліквідації підприємства. На кожній стадії життєвого циклу існують власні причини виникнення та особливості протікання та подолання криз;
- криза носить циклічний характер. Причому ця циклічність є індивідуальною характеристикою підприємства і не синхронізована в часі з циклами розвитку мезо- (галузь, вид економічної діяльності) та макрооточення (національна та світова економіка) підприємства, хоча певним чином і провокується ними.
Виникнення кризи обумовлює певні загрози та ризики для процесу функціонування підприємства, а її проходження (подолання) має певні наслідки для подальшого функціонування підприємства - позитивні, якщо має місце розв’язання накопичених протиріч, або негативні, якщо наслідком кризи є призупинення діяльності підприємства, виникнення ситуації банкротства, добровільна або примусова його ліквідація як господарського суб’єкта.
Кризи різноманітні як за своїми наслідками для підприємства, так і за причинами виникнення. Криза може бути як поштовхом до позитивних змін у функціонуванні організації, так і привести до банкрутства. Тому важливо розуміти та використовувати на практиці весь інструментарій виявлення недоліків у функціонуванні підприємства та, хоча б, найосновніших змін у навколишньому середовищі, які у перспективі можуть привести до позитивних чи негативних змін в організації.
Отже, основними причинами виникнення кризових ситуацій на підприємстві є: циклічність у розвитку економічних систем; політичну та економічну нестабільність у державі; посилення конкуренції; неприйнятні до ринкових умов методи управління та неадекватні організаційні структури управління підприємством.
Еволюція вивчення кризових ситуацій та економічній реалії розвитку суспільства вимагали формування нової сфери знань - антикризового управління або антикризового менеджменту.
Загальновизнано, що антикризове управління слід розглядати як один із функціональних напрямів управління підприємством, тобто, згідно з концепцією Мескона М., Альберта М. Та Хедоурі Ф. Як „процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, аби сформулювати та досягти цілей, що стоять перед організацією” [51, с. 38]. Виживання, тобто можливість існування якомога довше, є найважливішим завданням більшості організацій, тому антикризове управління є складовою менеджменту підприємства в цілому. Ця точка зору підтверджується у визначенні проф. Е.О. Уткіна - „складова загального менеджменту на підприємстві використовує його кращі прийоми, засоби та інструменти, орієнтується на запобігання можливим ускладненням у діяльності підприємства, забезпечення його стабільного успішного господарювання” [77, с. 13].
У дослідженні редакцією Александрова Г.А. [6, с. 14-15] присутня думка, що суть антикризового управління - вчасна профілактика банкротства, чи при входженні підприємства у кризовий стан у вчасному „лікуванні” підприємства, у правильному та по можливості швидкому виведенні його із кризи. Проблема вибору успішної стратегії антикризового управління буде однією із найгостріших для українських підприємств на етапі переходу до ринкової економіки, не втратить актуальності ця проблема і в умовах ринкової економіки.
Різні автори поняття антикризового управління розуміють по-різному. Деякі дослідники його розглядають як систему заходів, які застосовуються під час кризи із ціллю його переборення. Так, у праці російського вченого Кошкіна В.І. [36, с. 45] антикризове управління визначається як „сукупність форм та методів реалізації антикризових процедур стосовно конкретних підприємств-боржників”.
Але С.Б. Довбня у дослідженні [20, с. 93] не погоджується із такою думкою: „таке розуміння антикризового управління є дещо звуженим. Для того, щоб бути дійсно інструментом, антикризове управління повинно бути, в першу чергу, направлене на недопущення кризи і лише у випадку її настання - на переборення та пом’якшення негативних наслідків”. Автор стверджує, що антикризове управління - це сукупність методів управління, а також специфічних мір, направлених на забезпечення без кризового функціонування та розвитку підприємства, вчасну діагностику кризових ситуацій, попередження, пом’якшення та переборення криз.
Як показує світова практика, антикризовий процес в умовах ринкової економіки - це процес, яким можливо керувати. У зв’язку із цим у дослідженні російського вченого Г.А. Александрова [6, с. 15] розрізняються два поняття: антикризове управління та регулювання.
Антикризове управління - сукупність форм та методів реалізації антикризових процедур відповідно до окремого підприємства. Антикризове управління є мікроекономічною категорією та відображає виробничі відносини, які існують на рівні підприємства від моменту його заснування і до ліквідації.
Антикризове регулювання - це макроекономічна категорія. Антикризове регулювання містить міри організаційно-економічного та нормативно-правового впливу зі сторони держави, які направлені на захист підприємств від кризових ситуацій, недопущення банкротства чи ліквідацію у випадку недоцільності їх подальшого функціонування.
У праці під редакцією професора Грязнової А.Г. [8, с. 15] висловлюється думка, що будь-який активний вплив на економіку із ціллю забезпечення її ефективного функціонування відноситься до антикризового управління. Цю ж пропозицію поділяє і проф. Е.М. Коротков. Відповідно до його визначення „антикризове управління має свій предмет впливу - проблеми, реальні та очікувані фактори кризи, тобто усі прояви загострення протиріч, які викликають загрозу їх гострого прояву” [2, с. 131].
Погоджується із даним твердженням і українська дослідниця Л.О. Лігоненко, який вважає, що будь-яке управління в певній мірі повинно бути антикризовим, і стає таким по мірі вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Ігнорування цього обумовлює суттєві негативні наслідки, врахування - сприяє безболісному проходженню кризи [42, с. 84].
Об’єктом антикризового управління є виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, що має негативні наслідки для життєдіяльності підприємства, її усунення та запобігання.
Суб’єктів же у літературі виділяється декілька. Зокрема у праці доктора економічних наук Лігоненко Л.О. виділяється декілька груп суб’єктів антикризового управління [42, с. 92]:
- власник підприємства самостійно реалізує основні завдання та функції антикризового управління без залучення відповідних фахівців. Навіть за наявності відповідних фахівців власник підприємства має брати безпосередню участь у формуванні програми антикризових заходів;
- фінансовий директор реалізує коло завдань антикризового управління в умовах обмеженості адміністративного апарату;
- функціональний антикризовий менеджер має спеціальну підготовку у сфері антикризового менеджменту. Функціональний антикризовий менеджер може були як співробітником підприємства, так і залучатися ззовні. Лігоненко Л.О. розділяє їх на два різні суб’єкти. Спеціаліст з іншої консалтингової фірми може мати більше досвіду по виходу із кризових ситуацій, але співробітник підприємства, яке знаходиться у кризі, краще знає та розуміє специфіку роботи свого підприємства. Слід зазначити, що в Україні поки що не розпочата підготовка фахівців у цій галузі, хоча окремі ВНЗ відкрили відповідну спеціалізацію в межах інших спеціальностей.
- арбітражні керуючі, які залучаються до управління підприємством у разі порушення справи про банкрутство та діють згідно із Закон України „Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом”[25].
- представники кредиторів, які здійснюють оздоровлення підприємства із метою повернення боргів.
Приведені вище суб’єкти антикризового менеджменту здійснюють прямий чи опосередкований вплив на діяльність організації. Які саме операції в узагальненому вигляді виконують ці суб’єкти, можна зрозуміти, виходячи із функціями менеджменту, що були розглянуті вище.
Антикризове управління складається із ряду підсистем. Лігоненко Л.О. вважає, що їх потрібно виділяти відповідно до функціональних сфер підприємства [42, с. 102].
У дослідженні авторського колективу під керівництвом Ларіонова І.К. [3, с. 9-17] на перший план ставиться голова, менеджер. Наголошується, що у кожному випадку успіх залежить від особистих характеристик менеджера. В реаліях української економіки набутим є розуміння потреб та запитів людей, вміння правильно оцінювати потенціал та індивідуальні особливості працівників, прислуховуватися до думок, порад та рекомендацій членів колективу.
Друга підсистема антикризового управління - підсистема маркетингу. У праці під редакцією професора Грязнової А.Г. [8, с. 45] зазначається, що ця підсистема включає в себе розробку антикризової маркетингової стратегії і тактики як відносно профілю діяльності організації в цілому, так і для конкретних видів продукції.
Підсистема антикризової інвестиційної політики направлена на розробку ефективної інвестиційної програми одночасно у декількох областях:
- техніко-технологічної обґрунтованості та ефективності інвестиційних проектів та їх рентабельності;
- знаходження джерел фінансування та інвесторів.
У підсистему управління персоналом входе обновлення кадрів, підвищення кваліфікації працівників, розробку ефективних стимулів та санкцій, покращення трудової дисципліни, створення необхідного соціально-психологічного клімату в трудовому колективі.
Особливу роль в антикризовому управлінні грає фінансовий менеджмент, який є сукупністю стратегічних та тактичних елементів фінансового забезпечення підприємництва, які допомагають управляти грошовими потоками та знаходити оптимальні фінансові рішення.
Прискорення економічного розвитку є важливим фактором
життєдіяльності сучасної цивілізації. Спричинені економічним розвитком великі
масштаби продажу товарів та послуг призводять до виникнення умов, при яких мало
розвинені країни виявляються найуразливішими до появи криз. У даних умовах
впровадження та розвиток у країні технологій антикризового управління є
вирішальним фактором на шляху до подальшого економічного розвитку.
Успіх в антикризовому управлінні підприємством в умовах України - це наявність відповідного законодавства та нормативно-правових актів. А тому найбільшу цікавість представляє законодавство про власність, корпоративне право, податкове законодавство, а також нормативні акти по організації бухгалтерського та податкового обліку. Узагальнюючи уже діючі законодавчі, нормативні акти, досвід проведення реформування підприємств і організацій в Україні та за кордоном, можливо сформулювати головні положення, цілі, задачі, критерії та направлення антикризового управління підприємствами.
Головною метою антикризового управління підприємством є відновлення та забезпечення його успішної роботи в умовах ринкової економіки України на базі стратегічної (відновлення конкурентноздатності) та оперативної (забезпечення ліквідності активів) реструктуризації. Для цього доцільно визначити головні задачі підприємства:
- забезпечення інвестиційної привабливості;
- захист прав засновників (акціонерів);
- розмежування відповідальності підприємства та засновників, керуючих осіб підприємства;
- організація чіткої системи договірної дисципліни;
- створення дієвого механізму управління підприємством.
Втім, потрібно зазначити, що законодавство України сьогодні характеризується неоднозначністю, нестабільністю та суперечливістю, а постійно зростаючий потік нормативних актів різної юрисдикції практично викривлює базовий Закон, породжує правовий хаос, приводить до правового нігілізму.
Нині спостерігаємо ігнорування права, юридичних норм та загальноприйнятих правових цінностей, зневажливе ставлення до правових цінностей. На нашу думку, необхідно розібратися з причинами та відповідними наслідками. Серед причин доцільно виокремити наступні: приниження ролі права в державному регулюванні; порушення прав особи; безвідповідальність державних посадовців за порушення норм права; недосконалість та неоднозначність інтерпретації діючих норм; не функціонуюча роль багатьох прийнятих актів; сила підзаконних актів, які змінюють суть уже діючих законодавчих актів.
Отже, невід’ємним в системі антикризового управління є систематизація та досконале вивчення законодавчих актів, вивчення державного правового регулювання, а також дотримання вимог діючого законодавства, аналіз перспективного законодавства з метою розробки заходів нівелювання негативних наслідків та можливих ризиків за відновлення конкурентоспроможності підприємства в його довгостроковому розвитку. Вивчення факторів впливу законодавчих норм на інформацію про фінансово-економічний стан підприємства, використання підприємством ринкових механізмів залучення фінансових коштів і збереження рівня конкуренції в секторі продукції, що випускається підприємством є запорукою успіху антикризового управління. Практика свідчить, що невдале правове регулювання сфери діяльності господарюючих суб’єктів поставило судову систему України перед необхідністю в ході розгляду справ приймати не тільки юридичні, але і економічні рішення, до чого практично суди були не готові. В результаті судові рішення приймалися з відповідними помилками, а розміри втрат боржників і кредиторів різко збільшувалися.
В Україні на сьогодні сформована багаторівнева система державних органів, діяльність яких безпосередньо спрямована на проведення антикризового регулювання економіки.
27 березня 2006 року рішенням Кабінету Міністрів України створено Державний департамент з питань банкрутства як урядовий орган державного управління. Департамент входить у склад Міністерства економіки України та йому підпорядковується. Департамент у своїй діяльності керується Конституцією та законами України, актами Президента України і Кабінету Міністрів України, Положенням [62], а також наказами Мінекономіки.