Материал: Менеджмент и маркетинг

9. ИНСТРУМЕНТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ, ДЕЙСТВУЮЩИХ В СФЕРЕ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ

9.1. Управление знаниями

Управление знаниями реализуется в результате инновационной деятельности организации. Знания – это идеи, и инвестиции в идеи всегда осуществляются. Управление знаниями – это стратегия, направленная на управление формальными и неформальными знаниями организации, обеспечение доступа к ним.

Управление знаниями может рассматриваться как мощное конкурентное преимущество только в фирме, ориентированной на постоянное развитие бизнеса и бизнес-процессов.

Целью управления знаниями было создание руководств и методик для оптимального использования интеллектуального потенциала работников компаний. Тогда же знания были признаны экономической категорией, фактором успеха, и только спустя некоторое время появились информационные технологии для работы с ними.

Одно из определений термина «управление знаниями» – улучшение результативности и функционирования организации путем совершенствования структуры, дисциплины и практической деятельности для сбора и обработки знаний в корпорации и предоставления их в коллективное пользование. Управление знаниями еще называют наукой делать деньги из знаний.

Есть множество классификаций знаний, например:

−физические и физиологические знания, в том числе навыки, например знание парикмахера, который делает прическу;

−знания, хранилищем которых является сознание, например знания консультантов;

−кодифицированные знания, содержащиеся на разнообразных носителях информации – на бумаге, в базах данных и т.д.;

−материализованные знания, содержащиеся в технологиях, архитектуре, процедурах;

−общие интеллектуальные модели, разделяемые коллегами.

231

Влюбом случае знания, даже если это личностные знания сотрудника, являются собственностью компании (часто – задокументированной, ведь понятие «интеллектуальная собственность» уже давно не ново), ее ценным активом, которым можно управлять: извлекать опыт

иинформацию, систематизировать и использовать для увеличения эффективности работы предприятия и его рыночной стоимости.

Можно подумать, что управлять знаниями очень легко: достаточно просто приказать сотрудникам записать на бумагу знания, содержащиеся у них в голове. Но на этом этапе возникает масса проблем: то, что важно с точки зрения одних, не имеет значения с точки зрения других. Нельзя забывать, что не каждый способен сформулировать и изложить даже очень простые знания, кроме того, возникает серьезная проблема объема как на этапе извлечения и кодификации знаний, так и на этапе их передачи и осмысления.

Исходя из этого одна из важных задач управления знаниями – определение того, какие именно знания и в каком формате нужно сохранять. Другая важная миссия управления знаниями – создание атмосферы доверия, поощряющей обмен знаниями, поскольку очень часто сотрудники не желают ими делиться.

9.2.Обучающиеся организации

Внастоящее время специалисты, занимающиеся управлением, всё большее внимание уделяют проблеме обучающихся организаций. И это не очередная дань моде, а требование, обусловленное развитием хозяйственной практики и подкрепленное появлением соответствующих интеллектуальных и технических средств, реализуемых в системах управления знаниями.

Для обучающихся организаций характерно непрерывное развитие. Они не просто периодически повторяют свои внутрипроизводственные процессы, а вносят в них изменения, направленные на повышение эффективности и качества деятельности. Совершенствование внутренних процессов осуществляется в результате обучения подразделений и отдельных исполнителей способности решать новые задачи. При этом обучение означает не столько усвоение неизвестных знаний, которые могут быть привнесены извне и использоваться во многих случаях, сколько выработку новых знаний в соответствии с возникающими за-

232

дачами. Как отмечает П. Сенге, «обучающаяся организация постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее», т.е. не только адаптивно реагирует на изменения во внешней среде, но и порождает новое знание. Причем в выработке последнего, наряду с руководителями задействованных подразделений, участвуют все категории заинтересованных сотрудников.

По мнению П. Сенге, для создания обучающихся организаций требуется использование пяти «технологий» (дисциплин) (рис. 9.1).

Технология обучающейся организации

Рис. 9.1. Технология обучающейся организации

Слабая формализуемость задач обучения организаций в части выработки общих целей, критериев их достижения, сценариев развития и оценки последних обусловливает необходимость применения методов управлениязнаниямииискусственногоинтеллекта, к которым относятся:

−использование методов качественного оценивания сложных процессов в условиях неопределенности и динамичности функционирования организаций;

−типизация моделей функционирования организаций в системах управления знаниями;

−применение методов динамического, имитационного моделирования для выявления последствий процессных изменений;

−подключение методов многоагентных систем для создания систем коллективного решения задач.

Компании смогут эффективно управлять своим научением, лишь создавая системы и процессы, которые поддерживают инновационную деятельность и интегрируют ее в повседневную работу.

Рассмотрим основные виды решения проблем:

233

1. Систематическое решение проблем. Этот вид деятельности в значительной мере опирается на философию и методы повышения качества. Его неотъемлемые составляющие, теперь получившие широкое распространение, включают:

−в диагностике проблем – опору на научные методы, а не на догадки (то, что Деминг называет циклом «Планируй – делай – проверяй – воздействуй», а другие – методами «создания и проверки гипотез»);

−при принятии решений – опору на факты, а не на предположения (то, что практики, занимающиеся проблемами качества, называют «управлением на основе фактов»);

−использование простых статистических инструментов (гистограммы, карты Парето, корреляции, причинно-следственные диаграммы) для систематизации данных и выводов.

Большинство программ научения фокусируется прежде всего на приемах решения проблем с использованием упражнений и практических примеров. Эти приемы относительно просты и легко воспринимаются, однако их недостаточно для того, чтобы сформировать целостное мышление. Необходимы точность и ясность, поэтому ход мыслей сотрудников должен стать более упорядоченным и они должны быть более внимательны к деталям. Им следует постоянно задаваться вопросом: «Как мы узнаем, где истина?», признавая, что там, где речь идет

онастоящем научении, «примерно» еще не значит «правильно». В этом случае, чтобы оценить основные причины проблемы, они должны выйти за пределы очевидного, даже если с точки зрения здравого смысла это и не нужно. В противном случае организация останется в плену инстинктов и общих рассуждений, подавляя процесс научения.

2. Эксперименты. Эта деятельность подразумевает систематический поиск нового знания и его проверку. Здесь очень важно применять научную методику. Есть очевидные параллели с систематическим решением проблем, но отличие состоит в том, что проведение эксперимента обычно связано с перспективными возможностями и расширением горизонтов, а не с текущими вопросами. Существуют две основные формы экспериментирования: длительные программы и отдельные демонстрационные проекты.

Длительные программы обычно подразумевают непрерывную серию небольших экспериментов, цель которых – добиться увеличения объема знаний. Они особенно распространены на производстве и слу-

234

жат базой для наиболее продолжительных программ совершенствования. Компания Corning, например, постоянно экспериментирует с разнообразным сырьем и новыми композициями, чтобы повысить отдачу

идобиться более высокого качества стекла. Allegheny Ludlum, компания по производству специальных видов стали, регулярно изучает новые методы производства металлопроката и передовые технологии, чтобы повысить производительность и сократить издержки.

3.Обучение на собственном опыте. Компании должны пересмат-

ривать свои успехи и ошибки, систематически оценивать их и усваивать уроки в форме, которую сотрудники считают открытой и доступной. Один из экспертов назвал этот процесс «Оценка по Сантаяне», ссылаясь на известного философа Джорджа Сантаяну, автора афоризма «Те, кто не помнит прошлого, обречены на его повторение». К сожалению, слишком многие менеджеры сегодня относятся к прошлому безразличноидаже враждебно.

Исследование более 150 новых продуктов позволило сделать вывод, что знание, приобретенное в результате неудач, часто содействует будущим успехам. Проще говоря, неудача – прекрасный учитель. Компьютер IBM серии 360, например, один из самых популярных и прибыльных из когда-либо созданных, базируется на технологии его неудачного предшественника Stretch. В этом случае, как и во многих других, научение произошло случайно, а не в результате тщательного планирования. Однако некоторые компании ввели процессы, которые требуют от менеджеров периодического размышления над ошибками

иуроками прошлого.

Boeing сделала это сразу же после того, как возникли трудности с программами выпуска лайнеров 737 и 747. Начало проектов сопровождалось не только большой шумихой, но и серьезными проблемами. Дабы убедиться в том, что сложности не повторятся, руководство собрало группу Project Homework, в которую вошли сотрудники высокого ранга. Ей предстояло сравнить процессы создания и вывода на рынок моделей Boeing 737 и 747 с аналогичными процедурами по наиболее прибыльным моделям 707 и 727. Перед группой ставилась задача собрать материалы «пройденных уроков», которые можно было бы использовать в будущих проектах. За три года работы команда подготовила сотни рекомендаций и книгу внушительной толщины. Несколько членов группы затем перешли к работе над моделями 757 и 767 и, ис-

235