Материал: Менеджмент и маркетинг

−Структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах.

−Право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху.

−Система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер.

−Отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерноэлектронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструктор- ская, киноиндустрия и т.п.

Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

2. Многомерная организация

Мы рассматривали двумерную модель департаментизации или матричную модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функ- циональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

1) обеспечение производственной деятельности необходимыми ре-

сурсами; 2) производство для конкретного потребителя, рынка или террито-

рии продукта или услуги;

166

3) обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной организации могут быть упоминаемые ранее экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Вольво». Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на «тележке» от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты. Оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы предприятием в предприятии. Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокая квалификация работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.

3. Партисипативная организация

Партисипативные организации отличаются от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется компетентное вмешательствов работу другихчленовиличастейорганизации.

167

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

−участие в принятии решений;

−участие в установлении целей;

−участие в решении проблем.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различаются три степени участия:

1)выдвижение предложений;

2)выработка альтернативы;

3)выбор окончательного решения.

Первая степень – выдвижение предложений – не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход всё еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень – разработка альтернатив – требует уже появления

ворганизации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручено выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии – на российских предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы – на американскихпредприятиях, кружкикачества– наяпонскихпредприятиях.

Третья степень – выбор альтернативы – предполагает, что участие

вуправлении осуществляется в форме работы специальных советов на- учно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

4. Организация, ориентированная на рынок

Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориентированная на рынок, или «движимая рынком», может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И, наконец, по ха-

168

рактеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обусловлен тем, что старые, «дорыночные» структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. «Дорыночные» организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации всё о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение «линии» и «функции» создает постоянный конфликт, в котором «функция» всегда хочет стать «линией» в принятии решения. Внутри «функций» также идет борьба за влияние на принятие решения. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, т.е. внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе.

Особое значение в организации, ориентированной на рынок, придается распределению прав и ответственности. Наверху сохраняется столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений.

7.3. Взаимодействие человека и организации

Существует два подхода к рассмотрению взаимодействия человека

иорганизации:

1)с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (человек в центре модели) (рис. 7.5);

169

2) с позиции организации, включающей в себя индивидов (организация является исходной точкой рассмотрения) (рис. 7.6).

Организационное окружение – часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней.

Возможности включения человека в организационное окружение называются социализацией.

Рис. 7.5. Взаимодействие организации с позиции человека и организационного окружения

Внешнее окружение

Организация

Внешнее окружение Рис. 7.6. Взаимодействие организации с позиции организации

Индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация предполагает

170